사장의 사직서

L 총: 안녕하세요!

오늘 나는 복잡한 마음을 품고 펜을 들어야 할 때 마음속으로 감개무량하고 유감으로 가득 찼다.오늘은 거의 내가 부임한 셈이다총지배인다섯 달 동안의 모습은 그 동안의 신랄함과 쓴맛 때문에 한마디도 할 수 없다.이 5개월은 이미 우리 회사의 역사가 가장 좋은 실적을 거두었지만 나는 결의로 떠나고 이런 결말은 나에게 더 무거운 반사였다.

　회사 진출 정책

1. 목적이 아닌 첫 걸음으로 당신과 헤드헌터회사와의 협상을 거쳐 3주간의 연구를 거쳐 관리진단 보고를 제출한 뒤 포기를 선택했다.이틀 후 당신이 직접 차를 몰고 우리집에 오셔서, 그리고 당신이 중층 관리자들을 단체로 표결해 저를 총지배인으로 채용해 주었고, 그들로 하여금 모든 사람을 ‘군령장’으로 서명하였습니다. 어느 날 신임 지도자의 관리 필요로 인해 조정 또는 사퇴, 어떤 누구도 이의가 있을 수 없습니다.나는 매우 감동적이었고, 공명 선후배의 항배를 바라지 못하고, 삼고초려가 필요 없고, 당신의 변혁의 결심이 커지는 것을 보고, 권력을 완전히 내려놓으면 대담하게 손을 놓을 수 있다. 그리고 또 하나는 나의 사심인 대학은 20년 동안 외국에서 떠돌며, 중국인들은 낙엽이 뿌리로 돌아가는 애정이 있었고, 우리 회사는 바로 고향집, 복잡한 원인이 나를 받아들였다.

문제는 바로 여기에 있다: 목적이 아닌 첫 걸음이 틀렸기 때문이지, 당신으로서 각 조건이 아직 완벽하지 않았는데, 특히 당신이 준비가 충분치 않은 상황에서 총지배인을 급히 끌어들였다.

입사한 지 두 달 만에 회사의 단기 효익에 지나치게 신경을 쓰는 것을 깨닫고, 권한도 충분치 않은 시기에 나는 떠났다.당신의 성심으로 다시 한 번 나를 움직였습니다. 그렇죠. 시간이 너무 짧았기 때문에 완전히 방권이 존재하고, 회사가 실패하고, 직원들의 갈망, 관리의 현황도 확실히 외부 임용을 도입해야 합니다. 저도 마찬가지로 여러 해의 직업지배인으로서 쉽게 자신의 실패를 볼 수 없습니다.

2. 사장이 필요로 하는 것은 사장이 아니라 총지배인 보조나 부총기업이 발전하는 초에 사장의 주요 관리 방식은 인치에 의존한다.기업이 십여 명, 수십 명 때, 기업의 모든 상황은 한눈에 밝힐 수 있다. 문제는 한마디로 해결할 수 있다. 조직 규모가 백명에 이르렀을 때, 자신의 눈은 이미 멀지 않았고, 자신의 모든 곳은 문제다. 그리고 10번 여덟 번을 말해도 소용없다. 잠도 한 눈을 뜰 수 있다.당신은 저를 초빙하는 목적은 제가 너무 빨리 날아갈 뿐만 아니라 유명조차도 불러낼 수 있는 노신은 자신의 사고와 기업의 형세를 따라가지 못하며 타인의 손으로 조직의 고질병을 제거하기를 바라며 경공건물을 공격하는 주원장 같은 지도를 피할 수 있습니다.

오늘 보니 우리 쌍방의 자리는 근본적으로 일치하지 않았다.당신은 외부 임용을 통해 자신의 관리 사고방식을 관철하려고 합니다. 당신이 필요한 것은 사장이 아니라, 부총지배인 보좌나 집행 부총을 촉진하기 위해서가 아니라, 저를 성사시키기 위해 총지배인의 명목으로 치명되었지만, 이에 대해 계속 꺼려하고 있습니다.그러나 우리가 협력하는 가장 큰 문제는 사장이 아래쪽을 바꾸고 싶을 때 시스템 문제의 근원이 대체로 자신에게 쏟아져 나오기를 바란다.직업지배인은 실수로 본말을 바꾼다. 반대로 사장의 결말을 바꾸려고 시도하는 것은 종종 자신이 실패하는 것이다.

따라서 우리 회사는 고관 채용을 해야 하며, 당신이 인식하고 자신을 바꾸는 시간을 받아들여야 한다.

　2, 전략적 사고의 협조

한 기업의 전략은 전체를 통솔해야 하는 것은 기업 발전의 대강이다.전략은 기업의 사명을 바탕으로 우세, 열세, 기회, 위협 등 종합적인 요소를 충분히 분석하고 필요한 자원의 결과를 갖추는 것이다.기업의 다른 발전 단계에 따라 다른 전략이 필요하다.

1. 오늘 성공한 경험은 내일 실패의 근원일 수도 있다. 우리 회사의 일부 운영지표와 설문조사 자료를 살펴보자.

(1) 몇몇 주요 운영 지표:

2008년 매출은 전년보다 10.7% 증가하였고 2009년 성장률은 2.3%였다.

품질 방면: 2009년 조립 제품 반품률은 13.8% 이다.

원가 방면은 기본적인 변화가 크지 않다.

납품 기간에는 통계 데이터가 없다.

(2) 다음은 발췌된 일부 설문, 인터뷰 및 파일 기록의 데이터입니다:

회사 전략 기획 직원이 3.8% 를 차지했다

기업을 인정하고 남긴 비율:5.1%

직원 공평 만족도:29.4%

월급 지휘 보편성: 74.5%.

파일 집행률:13.4%

최근 몇 년 동안 실적이 배회된 원인은 모두 여기에 있다: 운영지표는 결과 설문조사의 데이터가 원인이다.당신이 진단 보고를 인정하는 것은 인정이다. 우리도 한차례의 도랑 통과, 기업이 급성장이 정체되기 전에 이미 기업의 발전이 병경에 이르기보다는 단통증이 낫고, 현재 기업의 효익이 좋은 틈을 타서, 시장이 우리에게 숨쉬는 기회를 주어야 한다. 빨리 업무를 규범 기초 관리에 들어가야 한다. 그렇지 않으면 기술, 인력, 관리 수준, 집행력 등 여러 요소의 제약으로 품질, 거래가 철저히 보장될 수 없는 상황에서, 우리가 공급이 크면 위험이 크면 우리의 브랜드의 신용이 문제가 생기면, 구조가 늦어질 것이다!

사실상 우리 회사에 들어온 지 얼마 되지 않아, 당신은 2010년 연간 목표를 다시 조정했습니다.이 목표는 지난 3년간 실적을 헤매고 있는 가운데 매출이 32.8% 증가한 것이다.

우리 회사가 발전한 역사를 돌이켜보면 우리 기업의 발전은 사장님이 예리한 시장통찰력과 광범위한 사회자원에 힘입어, 우리는 업계 경쟁력이 극약한 상황에서, 폭발적인 업종의 형세로, 저단제품과 가격 우세로 급격히 팽창한 것이다. 우리는 성공의 성장 패턴을 다시 복제 규모다.입에서 규범관리가 첫번째 요무로 인정되지만 속으로는 더 규모의 효익을 선호하고 더 크게 하고 더 강해지는 것 같습니다.하지만 크면 강해지고 기업의 발전을 지켜봐야 하는 단계는 감각이나 머리를 때리는 것이 아니다.오늘 성공한 경험은 내일 실패의 원인일 수도 있다.

2. 사장의 구조는 한 기업의 전략을 결정한다. 어떤 전략이 있으면 어떤 기업이 경쟁이 치열한 업계에서 한 적이 있다. 잔혹한 시장 경쟁을 깊이 이해하는 것은 무엇인가를 의미한다.가전제품과 비교하지 않아도 일반 경쟁 상황에 비해 생존이 문제다.오늘 사이다 업계의 경쟁 형세는 이미 푸른 바다에서 홍해에 뛰어들었지만 우리의 사유는 근본적으로 바뀌지 않았다.당신을 포함한 많은 원로들은 이것에 대해 이유로 삼지 않고, 기업이 빨리 돈을 벌기 위해 또 틀렸을까? 그렇다면 우리 아이는 왜 중학교 졸업을 하지 않고 일하러 갈 것인지, 대학을 다니려면 돈을 벌지 않고, 매년 만원을 들여야 한다!

아마도 우리의 사고방식이 서로 어긋나는 원인은 사장의 눈에서 기업이 전혀 없는 것이며, 자신이 한 방울 한 방울 한 방울의 결정, 당신이 회사를 대하는 것은 자신의 아이처럼, 특히 규모의 발전에 따라 기업의 운명에 대한 우려가 극히 분실되고, 전략적 결정적인 위험평가와 선택에 실패를 초래하는 경향이 있다.

하지만 업계 정세가 급격히 역전한 후 우리는 어떻게 할 것인가? 우리의 핵심 경쟁력이 어디에 있는가?

기술? 관리? 시장 자원? 아니면 가치 사슬? 우리 모두 우세는 없다!

사장의 구도는 기업의 전략을 결정하고 어떤 전략이 있으면 어떤 기업이 있을 것이다! {pageu break}

3. 다음 일에 대한 추진

한 기업의 성공은 집행력, 우수한 집행력은 전략의 실수를 보완할 수 있다.또 우리 회사에 이상한 현상이 하나 있는데, 같은 일, 다른 사람 배치는 현저한 결과가 나타난다.다음은 회사의 가장 기본적인 몇 방면에서 우리가 업무를 추진할 수 없는 문제를 분석해 볼 수 있을까?

1. 청부업자 한 개만 바꾸고, 원래 초가집을 지은 미장이 고층 빌딩을 짓는 것은 불가사의한 회사, 조직 구조의 확정은 회사의 전반적인 전략에 복종하고, 기업의 발전에 따른 일자리 분석을 거쳐 적합한 인원을 적임자로 뽑는다.우리 회사, 핵심 권력층은 모두 10년 이상 노인 부하를 따라다니며 문제가 아니라면, 부총지배인, 부사장이 될 때 그 문제를 느끼지 못할 것 같습니까? 감사의 방식이 다양합니다. 서로에게 더 책임 있는 방법은 아닐까요? 물론 대우가 해당하는 직위에 문제가 있을 수도 있습니다.

건축학에서 매우 이미지적인 비유: 가방만 바꾸고 원래 초가집을 지은 미장이 고층건물을 지을 고층 빌딩을 짓는 것은 그야말로 천방야담이다. 대열의 소질이 높아지지 않으면 통일지휘에 복종할 수 있으나, 이는 우리 회사에서 이루기 어렵다.

2. 보스는 불을 끄는 리더가 아니다.

회사 조직 윤리 관리에서 한 기업에 대한 피해를 의식하지 못했습니다.당신의 회사에 대한 감정은 누구도 비교할 수 없습니다.당신은 반드시 친히 여겨야 합니다. 기업의 이해는 어느 구석에 나사까지 잘 알고 있습니다. 당신은 노동자 보수 효율이 너무 낮으므로 소매를 걷어올리거나, 어디에 조정해야 한다고 생각하거나, 현장에서 자원을 동원합니다.효율은 있었지만 결국 그들의 주관조차 모르고 있었고, 기존의 계획도 혼란스러웠다.보스님이 수년 동안'불을 끄는 대장'을 맡아봤더니 그 결과는'화세'가 갈수록 크지 않나. 문제도 당신이 가지고 있는 휴대전화처럼 많아지고 있다. 이에 대해 나는 도랑을 통과한 적이 한 번도 아니었고,

당신도 그 중의 문제를 깨닫고 있으나, 당신은 자신이 이런 성질이라고 생각하세요.

3. 하나하나 허공된 주관, 직원들은 그들의 관리에 복종할 수 있을까? 층층도 불복종할 수 있다. 기업은 어떤 국면 인사권의 통제로, 관리자의 권위를 결정할 것이다.나는 두 종류 기업의 사장을 한 적이 있는데, 어떤 성과를 거뒀는지는 말할 수 없지만 적어도 그들 브랜드가 상위권으로 올라갔다.나는 변혁의 어려움을 잘 알고 있다. 천 명의 직원 중 1/4가 부부의 복잡한 환경에서 자칫 자신의 죽음을 어떻게 죽을지도 모른다.우리 회사에서 인력 자원부 사장은 이중 지도자를 받아들여 인사조정이 너무 어렵다.생산 시스템 내부의 한 직장 주관의 임용상, 그 업적에 따라 뚜렷한 부적합, 직접 주관 조정, 주관은 자신이 일찌감치 조정하고 싶지만, 이 사람은 얼마 전에 직접적으로 임명되어 계열의 문제를 강제 조정할 것이다.나는 세 번 골짜기를 통과했지만 결국 인사변동으로 나는 사전에 알 수 없었다: 그 문제가 발생한 후, 당신은 분노 속에서 군중을 거들었다.이렇게 되면 그의 직접적인 권위위가 어디에 있는가? 부하들은 그들에게 신경을 쓸 필요가 있는가? 하나하나 허공된 주관으로, 직원들이 그들의 관리에 복종할 수 있을까? 층이 모두 복종하지 않을 수 있고, 기업은 어떤 국면일까?

말씀하세요, 안 들으면 잔인하다고.벌금은 모든 문제를 해결할 수 있을까? 벌금에서 더 어려운 호흡을 맞춘 국면에서 양봉음에 대한 부하들은 어떻게 할 것인가?

4. 법은 안 된다. 한 사람이 하기 싫은 일을 수행할 때는 두 가지 방법밖에 없다. 하나는 의사소통을 통해 그 관념을 바꾸는 것이고, 둘째는 그 걱정의 결과를 의미한다.규율 규범 과정에서 기업의 일련의 조치를 유효하게 추진하기 위해 일부 민심을 얻는 조치를 실시한 뒤 기업의 기본 규범 10조를 초빙하고 조직원들이 개정, 전원 학습, 고시, 순위 상벌, 집행 일자 처리, 책임자 처리, 부서 지도율 순위, 정기 게시 등과 함께 효과적으로 추진하기 위해 검사와 처벌권 분립을 실시하고, 단계적으로 신입 사원 검사를 차용했다.이 점에 대한 강력한 지지에 감사드립니다. 실제로 본 결과는 계속 처벌 받는 것은 거의 일부 주관, 그리고 당신의 의존한 직원들입니다.회사의 규율도 이에 따라 전례 없는 호전되었다.

그러나 문제는 뒤편에서 많은 사람들이 이의를 제기하기 시작했다. 작업복을 입는 것이 중요한가? 개회폰이 기업의 효율에 영향을 줄 수 있을까? 차라리 정력을 더 생산하는 부품에 올려 놓는다.원로들의 눈에는 태양을 불러 낸 수탉이다. 기업은 그들이 죽을힘을 다해 발버둥쳐 온 것이고, 끝까지 싸워 싸우다가 낯선 사람이 그 정도의 자력만으로도 그 자리에 앉을 뿐 아니라 고작으로 그들의 정수리에 앉을 뿐만 아니라, 기업의 고생 반생에 미치지 못할 대우를 즐기며 내면 극단적인 불균형, 가옥과 우를 미워하고, 자연히 추진하는 일부 정책에 대한 저촉이 높다.더욱이 당신의 태도도 흔들리기 시작하는 것입니다.사실 내 목적은 직원들에게 새로운 반포된 문서를 선포하기 위해 새로운 관리 제도를 보완하기 위해 새로운 제도를 보완하는 것을 목적으로 하는 것이다.심리학에서 이는'시너지'나'첫인상'이라고 부른다.

하지만......

기업 문화 건설과 충돌 등도 있다.

이상의 여러 가지 문제는 사장으로서 마음속으로도 매우 똑똑하고 감회가 깊고, 심지어 아래의 작은 울타리까지 미워할 수 있다.그러나 원로들을 직면하면 변혁을 하고 싶고 마우스에 맞지 않을 수도 없고, 이런 까다로운 문제들을 다시 끌 수도 있다.아마도 당신은 한 기업의 갈등의 핵심을 담고 있다. 자신의 이성과 감성적인 갈등도 있고, 자신의 앞선 사로와 기존의 정체 관리팀과의 갈등도 있고, 외부 임용과 고관관리의 사고와 문화의 갈등을 다루고, 각종 갈등의 균형에 직면하고, 동력에 대한 판단의 근거가 있다. 더 깊은 원인은, 새로운 일에 대한 불안감 외에 잠재의식 안에서 자신의 그림자를 보고, 자신의 생각을 파악하고, 자신의 생각대로 작동에 따라 일을 할 수 있도록 하고 싶다.여러 가지 원인이 끌려 놓지 않고 수거해 놓아 준다.

그러므로 회사의 변혁은 반드시 아픔을 다짐할 때! {pageu break}

넷, 어떻게 한 관리자들에 대한 평가:우리의 근본적인 차이점은 통일의 가치 평판 기준관리에서 인내심 있는 숫자가 하나 있다. 한 조직이 누군가에 대한 평가를 받는다면 30%의 직원이 좋다고, 50%의 직원이 잘 모르며, 20%의 직원은 그렇지 않다고 말하지만, 이 사람은 역시 괜찮은데, 사실상 이런 비율이 가져온 결과는 70%에 가깝다.절실한 이익에 영향을 미치는 이들이 어떤 사람을 어떻게 고칠 것인지 자발적으로 선전하고, 괜찮은 사람들은 적극적으로 나서서 바로잡을 수 없을 만큼 최후의 진상을 모르는 직원들도 여론홍보자들의 관점을 자연스럽게 경향한다.

현재 나는 임직 기간과 지난해 같은 시기의 몇 지표를 간단히 비교해 보았다: 작년 같은 기간에 매달 1인당 평균 생산량 957개로, 나는 1인당 1158개로, 1인당 생산에너지 증가율은 21%, 생산판매 비율은 98.7%, 품질 지표도 원래의 전체 성품율 93.6%로 95.7%로 상승했다.1인당 생산에너지, 생산율, 품질, 원가 등 지표가 모두 회사의 역사를 창립하는 것이 가장 좋다.이 지표의 취득은 내 계열의 조치를 부인하는 이유가 되어서는 안 된다. 사실상 나는 틀렸다.

우리는 한 관리자에 대한 평가는 실적 숫자를 보는 것이 아니라, 언론사에 의존하는 것이다.당신의 귀에는 매일 각양각색의 소리가 가득하다는 것을 알고 있습니까? 당신의 한 가정회의의 영향 정도가 제 회의의 총과 끝이 없습니다.나는 당신이 이 목소리를 듣고 듣고 있는 것을 알고 있습니다. 그 자체에 틀린 것이 없습니다. 그러나 그 보고자들은 진정으로 문제를 해결하고 싶다면, 왜 직접 그를 찾지 않으십니까? 그러면서 당신은 항상 무의식적으로 당신의 신념을 지원하는 정보를 찾고 있습니다.

나는 당신과 N 번 토론한 적이 있습니다. 이 세상에는 절대와 잘못이 없습니다. 과정을 보는 것이 아니라 어떤 특정한 목적이나 환경에 두어야 합니다.이것이 바로 현실에서 누군가를 전범으로 여겼는데, 누군가는 그를 민족영웅으로 추앙하고, 같은 일을 한 단계에서 옳을 수도 있지만, 다른 단계에서는 틀렸을 수도 있다.

아마도 우리 프로매니저는 성적 관점에서 문제를 보고 성과를 보면 스스로 성공한다고 생각했다. 그러나 사장은 어떤 결정이 조직에 가져온 결과에 관심을 가졌고, 정보전달자 평가에 대한 평가의 기초로 평가된다.

구체적인 문제에 대해 처리할 때 직업지배인은 기업의 발전에 유익하다고 생각하며, 잘못된 것은 단호하게 부정한다. 반면 사장의 각도에 서서 직업지배인의 행동이 정확하다는 것을 알면서도 각종 요인들의 고려에서 부정하고 희생이 될 수도 있다.

우리의 근본적인 차이는 통일의 가치 평가 기준이 부족하다는 것이다.여러 해의 외국 기업의 경력은 내 사고를 촉진하고 있는데, 어떤 원인으로 국내 기업의 평균 수명이 2.9년 미만이다. 아마도 현 단계의 대부분의 기업은 성공을 어떻게 창조해야 실패를 피할 수 있을지도 모른다.이것은 아마도 중국 양성업의 비애일 것이다.

엘 총으로, 이번 의의는 이미 결정되었다.나는 정말 너무 피곤해서 가볍고 쉬운 일이 많은데, 우리 회사에서 나는 오히려 무력해 보인다.모든 조치의 추진은 나로 하여금 기진맥진하게 하고, 결국 대부분 중도에서 폐기하고 정책에 직면하는 무작정, 나는 앞으로 어떻게 해야 할지 모르겠다. 우선 적응하고 바꾸기 쉬워야 한다. 그 느린 과정은 앞으로 어느 날 회사의 죄인이 될까봐 더욱 두려워한다.1차 외용으로 임용된 사장일지도 모르지만, 본래 짧은 장수를 깨기 어려운 마주와 서로의 낯선 감도 상식이다.

나의 떠난 것은 누구에게 잘못이 있다는 것을 증명하기 위해서가 아니라, 관리에 아무런 의미도 없고, 어떤 이론적 정의가 어떤 사고의 방향을 정하는 것은 반드시 옳고 그름에 틀림없다.만약 사장이 잘못되면 오늘 기업의 성공이 있을 리가 없다.나는 단지 회사의 미래에 대한 운명에 대해 깊은 우려가 가득할 뿐이며 이번 이직으로 서로의 깊은 생각을 촉진하여 회사의 온건한 발전에 도움이 되기를 바란다.

나는 매우 복잡한 심정을 품고 회사와 당신에 대한 감념을 품고, 회사가 백 년 브랜드의 좋은 소원이 되길 바라며, 이렇게 많이 썼지만, 말하는 것은 꼭 맞는 것은 아니지만 나의 것이다.마음속의 말.

5개월 동안 나에 대한 관심과 배려에 감사 드립니다. 당신의 마음씨가 관대하고 성쾌한 풍행과 경업정신을 진심으로 경복하겠습니다.기업에 불필요한 부정적인 영향을 초래하기 위해서는 회사에 유리한 방식을 고려할 수 있습니다.

다시 한 번 감사!

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