ワールドカップアディダスマーケティング完璧上演

　　フランスの国家曲者チームのキャプテンを務めたアディダス大中華区のデュバリー取締役社長は、部下の目には、スポーツの情熱と開拓精神に満ちた人だ。現在54歳の彼が今最も楽しみにしているのは、今年6月、南アフリカのケープタウンで開催されたワールドカップサッカー大会だ。

「南アフリカW杯はアディダスのブランドと製品を展示する完璧な舞台になるだろう」とデュバリー氏は「その時、アディダスは世界中で新しい製品を発売し、創造的なマーケティング活動を行う」と語った。

南アフリカW杯の公式パートナーとして、アディダスは試合用ボールを提供する。また、アディダスは開催国の南アフリカを含む複数のサッカー代表チームのスポンサーでもある。そのため、今回のワールドカップは各国のサッカーチームが競技する舞台であるだけでなく、アディダスのメインスタジアムにもなる。

中国では、アディダスは本土市場のすべてのチャネルに参加する予定で、テレビ、アウトドアメディア、販売端末、特にデジタルマーケティングなどの手段を利用して、総合的なマーケティング伝播活動を打ち出し、ワールドカップに注目する消費者を引きつけ、アディダスの魅力をアピールする。

実際、ドゥバリー本人だけでなく、アディダスは南アフリカW杯の開催を上下ともに楽しみにしている。アディダス上海オフィスの廊下の壁には、新デザインのアディダスブランドとワールドカップサッカーのポスターが貼られており、どのポスターが採用されるかはまだ分からないが、ワールドカップの雰囲気が色濃く漂っている。

アディダスは、W杯をめぐるプロモーション活動が、利益下落の不利益を逆転させることを期待している。

    　　大きな過ちを犯した

アディダスは今年3月3日、2009年の財務報告書を発表し、年間売上高は103.81億ユーロで、前年同期より4.18億ユーロ減少し、純利益は前年同期より61.9%大幅に減少した。大中国区の売上高は9億6700万ユーロで、売上高も16%減少した。アディダスの業績低下に対応して、2009年には中国本土ブランドの李寧の販売実績が大幅に上昇した。李寧有限公司は今年3月17日、香港で年報を発表し、2009年の販売収入は83.87億元で、前年同期比25.4%増加した。

1ユーロ＝9.31元で計算すると、2009年のアディダスの大中国区での売上高は90.93億元だった。アナリストの推定によると、中国大陸市場はアディダス大中華区の売上高の84%を占め、76.38億元に達した。このデータによると、李寧はアディダスを超えることに成功した。これは、2009年の中国スポーツ用品市場でナイキが100億元の売上高で1位を維持し、李寧躍が2位、アディダスが3位に後退したことを意味している。

杜柏瑞は非常に強情で、この説を認めていない。アディダスは中華圏の売上高に占める中国大陸市場の割合を発表したことがないと述べた。彼が把握している数字によると、中国市場ではアディダスが主要ライバルとの販売実績に匹敵する。最も重要なのはアディダスが、中国市場で彼らにはまだ大きな成長潜在力があると信じていることだ。ドゥバリー氏は昨年のアディダスの業績低下の原因を金融危機の影響にまとめ、「世界の他の地域の状況と同様に、金融危機も中国消費者の自信に打撃を与えた」と述べた。

2009年の金融危機で、ヨーロッパは大きな被災地となった。欧州に本社を置く企業の中には、自己保証のための支出を削減する一方で、新興市場を含む欧州以外への投資も削減している企業もある。アディダスも同様の措置を取っている。2009年5月、支出を節約するためにアディダスはいくつかの店を閉鎖したことがある。中国では、一部の大手代理店もアディダスの店舗を閉鎖し、一部の中小代理店は市場から撤退した。

アディダスが萎縮する一方、李寧などのスポーツブランドは逆方向に拡大している。李寧公司は2009年末現在、中国に8156の小売店を展開し、2008年同期比1239店増加した。アディダスが中国市場が金融危機の影響を受けておらず、むしろ世界的な業績を救う市場になる可能性があることを認識した時、後悔していた。

実際、デュバリー本人も金融危機の被害者だった。ドゥバリー氏はアディダスアジア太平洋地域の社長を務めたことがある。金融危機に対応するため、アディダスは世界で1000人以上を削減し、アジア太平洋地域と欧州地域の本部機構を廃止したことがあり、ドバイ・ゼロはアディダス東南アジア地域に異動した。中国はアディダスの世界第2位の市場であり、中国市場での成否はアディダスの未来にかかわる。厳しい状況に直面して、アディダス本社は市場経験の豊富なデュバリーを再起用して、大中華区の業務を掌握しなければならなかった。

しかし、問題をすべて金融危機に押し付けるのも客観的ではなく、アディダスはこれまで大きな過ちを犯してきた。アディダスは2008北京五輪のパートナーであり、北京五輪に憧れて中国消費者のスポーツアパレル需要が急増するため、アディダスはディーラーに積極的に商品を取るよう奨励した。その結果、2008年には帳簿販売の状況だけを見ると、アディダスは大中華区で大きな成功を収めた。しかし、アディダスが予想していなかったのは、ディーラーに持ち出された製品が多く、消費者に買われず、ディーラーの在庫になっていたことだ。2009年のアディダスの販売店は在庫整理に追われ、セールは販売店の販売台数を高めるどころか、利益を大幅に縮小させ、2009年のアディダスの業績低下の幅を際立たせた。

    　　新しい試み

李寧に追い越されたことは認められないが、販売実績の下落は杜柏瑞が直面しなければならない事実だ。まずディーラーの在庫を整理しなければならない。そうしないと、この問題はアディダスの発展に影響を与え続けるだろう。困難に直面して、アディダスは身を低くして、ディーラーと一緒に難関を乗り越えることにした。アディダス大中国区はディーラーから在庫の一部を選択的に回収し、一部地域のディーラーが在庫を販売するためにディスカウントストアを開くことに同意した。変革はそれだけではない。デュバリー氏によると、「アディダスは上下ともに革新を進めている」という。

2009年はアディダスグループの改革の年と言える。まずアディダスは各大陸本部を廃止し、管理レベルを圧縮し、新たに世界市場を西欧市場、欧州新興市場、北米市場、大中華圏市場、その他のアジア市場、ラテンアメリカ市場の6つの地域に分割した。現在、大中華区の番人として、杜柏瑞氏は直接グループCEOのハーバート氏に？ヘナ報告の仕事。

2009年第4四半期、アディダスグループはまた別の重大な組織変革を実施し、販売とブランド管理機能を分け、販売を卸売と小売の2つの部分に分け、その後、テーラーメードアディダスゴルフ、リーボック、Rockport、Hockeyなどの管理ブランドセンターは、グループの既存の垂直組織構造を機能横断、ブランド横断の新しい管理構造に改造し、各地域のリーダーの仕事の重点は主に監督戦販売である。

本部の変化に適応するために、大中華区も相応の変革を行っている。2006年にアディダスグループは38億ドルを投資し、もう一つのハイエンドスポーツブランドを買収した。しかし、5年が過ぎても、鋭歩は中国市場では響かなかった。矛盾はアディダスグループがリーボックをナイキ、アディダスと同じハイエンドスポーツブランドに作り上げようとしていることにあるが、これまでの大中華圏の経営陣はアディダスブランド製品の販売に必然的に影響を与えると考えていた。両者の両立は難しく、双方は行き詰まり、結局シャープブランドを明確に位置付けることができず、そのため、シャープ製品の中国市場での販売はずっと確立されていない。

新たな変革は、中国市場でのシャープブランドの強気な出撃を可能にした。2010年初め、杜柏瑞が登場した後、アディダス大中華区はディーラーの宝勝国際と協定を締結し、「中国を中心とした」協力モデルを採用し、中国本土でシャープブランド製品を設計、生産、販売すると発表した。

専門家は、今回の宝勝との同盟は非常に実務的な考えだと分析している。宝勝国際とその連盟企業は中国で9952の小売店を経営しており、国内のスポーツ用品業界で有名なチャネル業者と小売店であり、アディダス最大のディストリビューターでもある。宝勝との提携はアディダスチャネルの安定に有利であり、さらに重要なのは、リーボックブランドのローカライズ設計販売を実現し、中国消費者のニーズにより合致し、リーボック新製品の発売時間を大幅に短縮することである。

杜柏瑞氏は、宝勝という新たなパートナーができれば、設計から市場までの徹底したローカライズを実現することができると認めた。これにより、リーボック製品のアップ棚サイクルは従来の12ヶ月から6 ~ 9週間に激減し、リーボックブランドを中国市場でより競争力を持たせ、より多くの中国消費者にリーボックブランドを受け入れてもらうことになる。

「世界で初めてローカライズされた設計と生産を実現したリーボックであり、グループ全体の内部では全く新しい試みであり、中国市場でこの新しいモデルを試すことができて、私たちはとても興奮しています」とデュバリー氏は述べた。彼は鋭歩がアディダス大中華区の年間販売に驚喜することを期待している。

   　　ルートの着実な拡張

新たな変革には、アディダスの販売事業を卸売と小売の2つに分けることも含まれている。アディダスの財務報告書によると、2002年以降、アディダスは世界で徐々に自営小売店の数を増やし、徐々に小売能力を強化しており、現在2212の自営小売店を持っている。2009年のアディダス卸売事業の粗利益率は41.6%だったが、小売事業の粗利益率は58.6%に達した。

アディダスは以前はブランドを重視していたが、今はルートを把握し、端末を徐々に制御しようとしている。利益率を高めるために、アディダスは小売を将来発展する「戦略的なビジネス」と見なし、より強力な小売ビジネスチームを構築することにした。しかし、アディダス大中国区の今年のルート調整は非常に慎重になるだろう。杜柏瑞氏は、「グループ全体の変革の考え方に合致することは非常に重要だが、中国市場の実際の状況に適応するために調整することも同様に重要だ。現地化とは、置かれている地域の実際の状況に基づいて、私たちの経営活動を調整することだ」と述べた。

アディダスは2009年末現在、中国に約5400店を展開していることが分かった。そのうち、約60%の店舗が一線、二線、三線都市に分布している。甘粛省敦煌、海南省五指山などの7線都市にもアディダスの小売ネットワークがある。これらの店舗のほとんどはディーラーが開いており、アディダスの自営店は少ない。ドゥバリー氏は、今後1、2年でアディダスの小売店が10%前後のペースで増加すると予想している。次にアディダスの重点は、引き続き都市市場の開発に力を入れていることだ。中国の農村市場は大きな潜在力を持っているが、アディダスが県郷地域に拡大するには、まだ時間がかかる。

アディダス大中華区のあるスタッフは記者団に対し、アディダスが一時的に激しいチャネル変革をしないことを決めたのは、昨年上半期、アディダスが傘下ブランドのクローバーの経営権をすべて回収し、複数の自営小売店をオープンしたためだと明らかにした。この時点でアディダスが小売店の自社建設やディーラーからのチャネル買収を強力に推進し続けると、販売の安定性に影響を与える可能性が高い。実際、2009年のアディダスの中国卸売事業は20%減少し、小売事業は57%急増し、下落幅と増加幅はアディダスの世界トップだった。利益率を高め、小売チャネルをより強力に掌握するのは、もちろんアディダスの全体戦略だが、急ぐこともできず、一歩一歩来なければならない。現在、アディダスが重視しているのは、南アフリカW杯をどのように利用して、消費者における知名度と名誉度を拡大するかだ。このような機会は4年に1度しかないからだ。

最後に、記者が2010年の市場にどのような予想があるかを尋ねたところ、杜柏瑞氏は、大中華区が2010年に売上高の低下局面を逆転させることができると信じているが、アディダスの中国での長期的な発展をよりよく見ているため、現在は将来の発展のためにより良い基礎を築くことに力を入れていると述べた。