京東はなぜ赤字の1号店を買いたいですか？

　　京の東95億円で1号店を買いました。深さのユーザーとして、知っているはずです。ウォルマート今度は損をするという重荷を振った。ウォルマートはどうして我慢できないのですか？1号店また損をしましたか？京東は1号店を取ってから、猫との距離はどのぐらい縮めましたか？強靱な連合は罪のない人を傷つけ(損ね)ることができますか？

これに対して、ウォルマート、京東、天猫に対してよく知っている骨灰級の小売販売の実業者を見つけました。特売会社の創始者である黄若はネットのCOO、天猫創始総経理を務めていました。彼は小売業界で30年以上の視野に浸漬して、ユーザーにこの事件を解読しています。

黄若：中国のチェーンと電子商取引の骨級のリーダー、江湖の人称は“黄薬師”です。最高経営責任者、天猫創始総経理。30年近くの商業、業界の経験があります。多くの世界トップ500企業の管理職を歴任し、易初蓮の花、万客隆、天津家世界など有名な企業の社長を歴任し、副総裁などの職務を執行しています。実用的なビジネス管理者として、大規模な企業管理の経験が豊富であると同時に、東と西の企業システムと消費者行動に対して深く理解しています。今は心を求めて起業しています。『電気商を見ます』と『電気商を見ます。2冊の本は全部京東と質屋で販売しています。

ウォルマートはなぜ1号店を売らないといけないですか？

1号店の社長は投資会社ではなく、小売会社です。私は『電気商を見ます』の本に書いたことがあります。小売会社はいくらお金があっても、苦労して稼いだのです。だからウォルマートにとって、1号店は年10億元の損失があります。それは世界で1千億円の販売を相殺しました。線の下でスーパーマーケットの純利益は1%だけです。投資会社なら、大損を我慢できるかもしれませんが、小売会社にとっては本当に肉を切るようです。

ウォルマートは当初1号店を買いましたが、一番の原因は彼らが中国線の下でよくできていなかったためです。しかし、中国のこの巨大な市場が必要です。電気商の熱いところで中国の消費者がみんなオンラインに行くのを見ました。そのため、1号店を借りて中国のオンライン市場を耕したいです。何年もやっても1号店の長期的な損失に耐えられません。

このような気まずい心理状態の下で、京東は手を出してプレートをつなぐことを願って、一方ではウォルマートに急速に毎年の10億ぐらいの損失を抜け出すように助けることができて、同時にまた1つの価値の更に高い株券を交換して手の中にあって、これは彼にとって割りに合います。これはウォルマートのようにオルドスには毎年大きな損失があります。将来も値上がりする可能性がありますが、リスク係数が大きいです。この時不動産会社は北京の五環のビルとウォルマートを持って交換したいです。ウォルマートの気持ちでもちろんいいです。

　京東はなぜ赤字の1号店を買いたいですか？

京東が一番思っているのはウォルマートに登るのではなく、天猫と宝を洗うのです。天猫と宝を洗うことと比べて、京東が一番気になっているのは何ですか？天猫と宝を洗うのとは違います。頻繁に買うのは同じ級ではないです。

京東はデジタル製品の販売からスタートしました。その後は百貨店まで伸びてきましたが、京東に対するユーザーの粘りが足りず、1人のユーザーが年間平均で買う回数は10回を超えません。淘宝天猫という数字は50回です。もし京東さんは自分を二流電気商取引のプラットフォームとしてしか見ていないなら、年に一人のユーザーは平均6回、8回で十分ですが、天猫さん、タオバオと対価すれば、この差は大きすぎます。

電気事業者の最大の価値はユーザーであり、購入回数は売上高に影響するだけでなく、伝播頻度にも影響します。ユーザーは10回買うと10語の普及の機会があり、100回買うと100回の伝播のチャンスがあります。

京东にとって、今回は1号店を买いました。スーパーの消费品に切り込んで、ユーザーの活跃を大いに高めることができます。二つ目は華東地区での実力を強化しました。なにしろ猫が一番強い地域です。

最も重要な点は、宝を洗って天猫の肋骨の上でまた1刀刺しました。京东がなぜ今日まで生きられたかというと、先のほうがタオバオや天猫にかなわないからです。今回は1号店を買ってウォルマートと協力して、ウォルマートのサプライチェーンを京東にドッキングして、もう1号店の倉庫物流を統合して、天猫と淘宝に対抗してもう一つの分銅が増えました。

そのため、京東は1号店を買い付けるのはウィンウィンで、アリと蘇寧の協力よりもっと意義があります。蘇寧は小売会社として、天猫淘宝を補いましたが、デジタル、家電分野の弱さを補いました。ウォルマートの90%の商品はすべて自分で仕入れたので、サプライチェーンの優勢は京東に接ぎ木するのは完璧です。

ウィンウィンである以上、元の損失はどこに行きましたか？

オンラインのスーパーマーケット類の消耗品はなぜ難しいですか？二つの原因は、一つはウォルマート、大潤発がないことで、中国ではほとんどの小売会社が集中購買を形成していません。しかし、ライン下のスーパーには数十年の規模優勢があります。

1号店は、ウォルマートのサプライチェーンのサポートがありますが、ここ数年で仕入れのメリットがあります。しかし、営業コストと配送コストが高止まりしていますので、赤字が止まらないです。

1号店が京東に売られた後、京東会は自分の物流実力で1号店の配送コストを大幅に削減し、2番目の京東のユーザーはすでに1億2,3千万人になり、共有ユーザーも顧客獲得コストを下げた。

なぜ95億という値段が公道ですか？

1号店の2015年の販売額は約百億元で、今年の売上高は200億円近くに達するはずです。小売会社の予想通り、半分はその年の売上高の50%です。前伝の三四百億というのはあまりにもひどい。

1号店と京東は運営上完全に通じますか？

今はまだ言えませんが、今から見ると、1号店は自分の価値のあるブランドだと思います。しかし、このような考えはどれぐらい維持されるかというと、アマゾンが優秀な買収をした当時のように、世界でもアマゾンより優秀な人が多いということを知っています。卓越した独立を続けたいです。しかし、数年後、卓越は徐々に萎縮した。

京东で1号店の栄养を吸ったら、1号店も舍てると思います。何しろオンライン上では、大人だけが恒大で、次男は最後にすべて障害に追いやられました。

そのため、賢い商店は、今後は1号店ではなく京東にもっと近いです。同時に、隙間の中で創業した企業も圧迫されます。例えば、私が作った輸入食品の電気商「特購社」は京東の食品のサプライチェーンが強くないです。今は1号店を引っ張りました。

統合後、どの部分で問題が発生する可能性がありますか？

1号店はここで大量の人員が流出しました。

1号店のチームは何度も揺れました。例えば、ウォルマートが株に入る時に大勢の人を歩いて、去年創業者が離れた時にまた大勢の人に行きました。今度はきっと大量の人が流出します。1号店の従業員にとっても悲惨です。

最大の挑戦は二つの会社の文化が合わないことです。この二つの会社の創始者の背景と風格を見れば分かります。京東の高級管理者に1号店を管理させたら、双方ともとても嫌だと思います。

ウォルマートは中国で電気商がうまくできないと心配していますか？

ウォルマートにとって、今回1号店を京東に売るのは投資行為で、京東の5%の株を持つだけです。

このため、ウォルマートにとっては、京東との提携は1号店の苦境を解決しただけですが、ウォルマートの中国での苦境は解決されませんでした。ウォルマートの中国での苦境は何ですか？1995年に中国に進出して、数十年が経ちましたが、中国ではいつも一つの利益を見つけられませんでした。ウォルマートの文化の中で唯我独尊という感じがあります。彼らの幹部と面会する時、公開的に批判します。ウォルマートが小売業をするには二つの方法があります。例えば彼のすべてのものは中央の流れと標準を強調しています。小売店ごとに同じようにやっています。中国では同じ家を見つけられないです。中国の小売商品の違いも大きいです。東西南北の商品が違うどころか、省をまたいで飲むビールも違います。

以下は京東とウォルマートの提携に関する情報です。

東京株価は急騰した

現在の京東総相場は約288億ドルで、今回京東は5%の株式を譲渡して1号店を買うことによって、1号店の概算値は14.4億ドル（約95億人民元）となります。今回の買収で、1号店は噂の400億円に達していないことが確認されました。

今回の買収事件を受けて、アメリカ東週の一日早い取引（JD）はアメリカ市場で株価が急騰し、一時は8%を超えました。終値を切って、京東は21.06ドルをオファーして、4.62%の値上がり幅を上げました。

現在、国内の他のB 2 Cサイトでは、唯品会の総市場価値は約65.8億ドルで、アメリカの優秀品を集めた総市場価値は約6.5億ドルで、ネットの総市場価値は約5.0億ドルです。