홍 아이 가 서유히 반상 하다: 야만생장 은 초초 시대 를 고별 하였다

그는 중국 최초의 모잉 브랜드의 창시자이고, 2004년 ‘디렉터리 + 사이트 ’의 비장의 카드로 그가 새로운 모델을 열었다.

2년 전에 함께 창업한 형제들은 아직도 그를 맏이라고 외치는데, 지금은 함께 천하를 싸웠던 사총객이 그의 외톨이밖에 남지 않았다.

그는 너무 많은 것을 짊어지고 이미 세심하게 추궁할 수 없는 은원한과 시비를 홀로 걷고 있다.

좋은 교육 배경과 집안을 가진 그는 마치 해귀직업 매니저인 것처럼 보이지만 자신만만치 않은 설렘을 쏟아내고 있다. 그는 ‘조가대원 ’에 투자했지만 처녀자리 특유의 긴장 신경을 갖고 있다. 지상파 무대에서 선보이고 싶지도 않다.

그는 서유쾌, 베이징 빨간 아이 회사 창시자 겸 CEO다.

이제 그는 자신의 풀을 벗기고 그의'빨간 아이'를 회사화로 이끌고 가고 있다.

야만생장을 되돌아보다

2008 년 초 우리 개년회 때, 그 때 분위기가 너무 좋아, 나는 특히 감각이 있다.

그 결과 한 동료가 VC 에 대해 의견을 제기했다. 서씨가 위에서 연설하는 것을 보니 밑이 들끓고 모두 일어나 박수를 치며 노인서씨에 대한 개인적인 숭배를 했다고 한다.

이 일은 내가 알고 난 후에는 전혀 그런 일이 없었는데, 또 기회를 찾아 그 사람을 배척하는 것이다.

그리고 3월 분기 회의를 할 때, 나는 우리의 그 분기가 이윤이 조금 틀렸다는 것을 발견했다.

전자상거래를 하는 것은 조기에 반드시 규모를 하는 것이고 이익은 그다지 옳지 않으며, 게다가 누구도 무슨 이익인지 이해할 수 없다.

붉은 아이는 2004년 성립되어 중국 모아용품 B2C 의 선천을 창립하고 카탈로그 마케팅과 전화 판매를 하는 루트 그룹이 창의되어 붉은색 아이가 빠르게 발전했다.

2008년까지 우리의 매출액은 약 10억 위안, 여전히 급증했다.

그러나 이러한 성장은 약간 끌려가는 느낌이다. 즉, 우리가 업계 발전의 대세를 빌려 왔고, 둘째, 우리 디렉터리와 지점이 비교적 넓다는 것이다.

하지만 건강한 기업은 내외 추진형 증가로 지속적인 발력이 필요하다.

현재 그 시간대의 장사를 복구해 보면, 당시 빨간 아이의 제품 조합, 모금리, 물류 배송, 고객 피드백은 우리가 예상했던 만큼 조화롭다는 것을 알 수 있다.

운전, 차가 앞으로 달리고 속도도 빠르지만, 회전 속도, 오일 시계도 어울리지 않는다.

이 회사를 다시 살펴보는 것은 우선 이 회사의 문화가 좀 잘못된 것 같아서, 고로한 관리자들도 있고, 옛날 형제도 나를 부르고 있다.

나는 이것이 무슨 문화라는 것을 생각하는데, 이것이 바로 산채 문화란 아니겠습니까?

나는 지금 연회에서 VC 에게 의견을 제시한 그 사람이 나를 반성하게 하고 있는데, 이런 문화는 회사에 좋은 것이 나쁜가.

좋은 곳은 말할 것도 없고 창업 초기, 짝퉁문화는 조직에 유리한 단결에 도움이 되며, 빠른 반응 능력도 강하고 흐름이 적군요.

하지만 좋지 않은 곳은? 계속 내려가면 두 가지 나쁜 점이 있다. 첫째, 나의 병목은 반드시 회사의 목이다. 둘째, 이런 문화가 깨진 후에도 회사가 정상적으로 작동될 수 있을까? 내 마음은 이 회사가 좋아졌으면 좋겠고, 백년 노점, 거형회사를 말하지 않았으면 좋겠지만, 이 회사는 우수하고 사회에 기여하는 회사였으면 좋겠다.

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시스템 누락 제거

2008년 5일 방학 때 나는 시애틀에 갔고 아마존에 갔고, Zapos에 갔고, 월마트에 갔다.

월마트의 전 세계 고급 부총재는 우리의 고문이었고, 그때 미국으로 가서 전문적으로 그를 방문했다.

당시의 장면은 내가 기억에 남는다. 그는 하버드에서 날아온 친구가 있는데, 저녁에 한 가족 모임이 있었는데, 우리가 약속한 시간은 오후 1시부터 5시까지였다.

그날 우리는 신나게 이야기를 나누며 미래의 소매는 무엇인지, 소매업의 핵심은 무엇인지, 마지막에 밤 10시까지 이야기했다.

우리는 월마트에서 왜 전미 최저가를 할 수 있을까, 그 공급 사슬이 완비하기 때문에 시스템도 전 세계에서 손꼽히는 것이다.

그래서 미국에서 돌아온 것은 회사의 두 번째 문제: 우리의 정보 운영 시스템이 지속적인 발전을 지지하지 않는다는 것을 알게 되었다.

당시의 상황을 말해도 모두의 웃음거리가 두렵지 않다. 사실 2008년까지 우리가 급속히 성장할 때, 우리 재무는 아직 장부를 계산할 수 없다. 어떻게 해도 잘 계산되지 않는다.

어쩔 수 없어, 나는 덕근을 불러서 심사를 했다.

덕근 저쪽 사람이 와서 서 씨, 심문하지 마세요. IT 시스템에 문제가 있습니다.

원래 우리가 줄곧 본 그 손익표, 현금 유표는 모두 가짜였다.

나는 빨리 아래에 있는 사람을 불러서, 비로소 우리의 IT 시스템이 얼마나 혼란스러운지 알게 되었다.

당시 우리 지사 가 책임 졌 다. 예를 들면 16 개 의 제품 을 공급 업체 가 한 달 내 의 가격 차이 를 우리 는 도대체 얼마나 벌 었 는지 모르겠다.

무대 앞에서 판촉을 하는데, 만원이 얼마나 줄었는지, 끝까지 배상하더라도 이윤을 낼 수 없다.

2008년 전 우리는 혁신적인 발전을 추구하고 있지만 힘을 쓰기만 하면 주먹이 솜에 맞는 것처럼 느껴졌다.

왜? 시스템이 지원되지 않습니다.

나중에 회사에 SAP 등 시스템에 들어가는 이야기가 생겼다.

변혁시점을 고르다

미래의 경쟁에서 이기려면 내공을 먼저 잘 해내야 한다. 내공을 잘해야 한다. 첫째, 회사의 기업문화는 무모하게 문화를 회사로 발전시켜 관리하는 길을 가야 한다. 둘째, IT 시스템은 반드시 있어야 하고, 잘 된다.

그리고 이 두 가지도 서로 통하기 때문에 연경하게 결합해야 한다.

그래서 2008년 이사회를 열었을 때 나는 매우 어려운 결정을 하였고, 이사가 회사에 한동안 발전속도를 늦추고, 2년동안 IT 개조와 기업 문화의 재조에 동의해 주기를 바란다.

많은 사람들이 빨간 아이가 너무 일찍 직업 매니저라는 길을 걷는 것을 느끼며 오늘까지 나는 때마침 때를 맞았다고 느꼈다.

2008년 전자상거래가 막 일어났는데 오늘처럼 대규모 폭발하지 않았는데 그때는 지금보다 더 강해졌다.

실제로 한 회사마다 레드 아이와 같은 단계를 겪을 뿐, 언제를 선택할 뿐이다.

예를 들면 매출이 올라가면 규모가 올라가면 이 일을 하면 위험계수가 달라진다.

2년을 늦추지 않는다면, 그때의 속도에 따라 오늘 우리는 30억 정도까지 할 수 있다.

그렇다면 10%의 업종의 평균 손실에 따라 나는 3억 위안의 현금 흐름을 지탱해야 한다.

2007년 9월 우리는 개선 붕화의 흑자 2500만 달러의 벤처투자를 받았고, 일상에 사용되는 데 2000만 달러가 남았고, 1억 5천만 위안 안팎의 위안, 30억 위안의 매출액을 지탱하지 않고 현금 흐름이 끊어졌다.

현금류는 소매업종에 대해 무엇을 의미하는가? 두하의 집 세계를 보자, 소매업종은 죽지 않았고, 현금 흐름만 끊어졌다.

IT 개조는 모두가 생각한 것이 아니라 이전 시스템이다.

시스템을 통과한 후 회사에서는 사람이 계산을 한 것이 아니라, 시스템이 말했다. 말을 해놓았고, 이것은 기득권자에게는 권력을 빼앗는 것이다.

중국에서는 SAP 의 성공률이 35% 였고, 당시 연상적으로 3년 넘게 굴었다.

시스템을 제외하고는 표준 구조를 다스리려는 회사를 옮겨 인재의 도입은 필수적이며 더 중요하다고 할 수 있다.

그래서 나는 자신의 목표를 정하고, 2년 동안 기업의 부정확한 흐름과 규칙을 바로잡고, 회사를 더 발전시킬 수 있는 과정을 세웠다. 회사의 직업화, 법제화의 전환형을 완성했다.

2008년 중엔 빨간 아이들이 새로운 직업 매니저를 도입했고, 타이나 (홍아이 현직 CTO 서정)가 직접 도입한 첫 번째다.

나는 처음 만난 타이나는 보결이었다. 당시 보결이 강연에서 선진적인 경험을 듣고, 그녀는 보결이 IT 프로젝트의 선두자이며, 우리에게 정보화를 책임지고, 당시 나는 그녀와 특히 잘 어울린다고 생각했다.

이후 나는 3회 연속 광저우, 아침 8시여 비행기, 11시부터 광저우까지, 점심에 그녀와 함께 식사하고, 오후 4시 비행기가 다시 날아왔다.

Tina 와 우리가 재구성한 기술팀, 우리 건설 정보, 운영 시스템의 기초다.

2008년 10월 4일, 나는 미국에서 돌아왔고, 먼저 창시자 중 하나인 이양 담화 내용은 그와 부인과 함께 가야 할 것이며, 두 식구가 하나하나 구매할 수 없고, 일간으로 판매를 관리할 수 없다.

이후 전국 35위 고관의 대조정을 실시한다.

나는 형제들, 형제들이 나에게 감정이 있어서, 나에게 감정이 있어서, 우리가 큰 수술을 할 때 반란을 일으키지 못했다. 그 동안 홍아이들은 거의 모든 언론 인터뷰를 거부하고 조용히 이 일을 처리해야 한다.

다른 것은 두렵지 않다. 붉은 아이 내부의 변동에 지나치게 관심이 많으면 전체 회사의 사기에 큰 영향을 미칠 수 있다.

외부인들은 변혁과정 중 감정의 충돌을 상상하기 어렵고, 노인과 신인 사이의 충돌, 신인 사이의 충돌, 모든 충돌이 다른 사람들에 영향을 미칠 수도 있다.

이 문제를 해결하는 것은 매우 힘들고 감정에 대한 상처도 매우 크다. 2009년부터 2010년까지 나의 많은 시간과 정력은 여기에 놓여있다. 나는 항상 우리 회사의 가장 큰 HR 이다.

형제가 가는 과정을 내 마음속에도 자기 부정을 겪고 있다.

이전에 어떤 형제는 전체 직업화 과정에서 어울리지 않았는데, 우리는 그가 어떤 직업 발전을 가지고 있는지 고려해야 한다. 회사는 그의 위치에 더 적합한 위치를 찾을 수 있는지, 우리가 마땅한 위치가 자기 발전의 방향에 맞는 것인지, 그리고 그 당시의 심리상태를 파악해야 한다.

나도 사람이고, 사람들이 나를 따라 창업할 때 나를 위해 목숨을 걸고 떠날 때, 나는 당연히 그들의 정서를 잘 보살펴 줄 의무가 있다.

우리는 이전에 배송원이 있었다. 2005년에 2000위안의 월급을 벌었는데, 나중에는 특별히 잘 보여서 배송매니저로 성장하고, 발행 경리까지, 지사 부사장으로, 결국 회사의 물류 사장으로 승진하고, 회사 전체 배송 업무를 관리하고, 그는 매우 유능하고, 우리가 창의회를 할 때 몇 가지 방안을 내놓을 수 있었다.

나중에 회사의 한 사장이 모두에게 의논하였는데, 그가 사장이 되는 것이 그다지 적합하지 않다고 느끼며, 이렇게 큰 업무를 관리하는 것은 그가 자신이 부득할 때도 매우 괴로웠다.

그는 나에게 “ 나는 맏형이 회사에 대한 감정을 이해해 주는 것을 알고 회사를 보면서 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 성장했다.

내가 지금 능력은 이렇게 큰 노점에 적합하지 않을 것이다.

그가 떠난 날 나는 매우 괴로워 형제가 떠날 때 나는 매우 괴로웠다.

사실 각 기업은 반드시 이 단계를 겪을 것이다.

마운의 18 라한이 지금 몇 명의 여전히 그의 곁에 있다.

빨간 아이가 이렇게 많은 변화가 발생하였으니, 나는 그것이 변화를 완성할 수 있기를 바란다.

그러나 나는 홍아가 창업문화가 직업화됐다는 말을 하지 않는다. 나는 무모한 문화가 직업화라고 할 뿐이다.

직업화와 창업정신병은 위배되지 않는다. 정신은 정신, 문화는 문화, 창업정신은 미래에 대한 기대가 끊임없이 있고, 꿈이 있고, 강한 의지와 실제 행동이 해결된다.