강패는 아직도 탐색 과정 속에 있다

최근 2년 동안 많은 소비품사들이 채널 조정을 서둘러 가맹 체계에 의식적으로 다그치며 직영 단말기에 건설력을 높이고 있다.

남성복 업계에 불과하다. 예를 들면 7필의 늑대는 올해 상반기 직영점 51개, 채널 통합 도매에서 소매 방향으로 방향을 바꾸고, 구목왕의 직영 판매 수입은 이미 총매출수입의 40%, 야고르는 지난해부터 가맹 단말기 수축 단말기 수를 수축해 직영점에서는 자신의 채널 단말기에서 78%를 차지했다.

특히 특제 의 강패자 는 기존 의 유치 상부 를 세세하게 판매 센터 · 소매 운영 센터 와 채널 센터 를 직영점 과 가게 와

소비 브랜드는 단말기를 직접적으로 장악하고, 시장정보를 더 빨리 얻고, 결정 과정을 가속시키려고 하지만, 이 뒤에는 조직 구조가 더 진일보적인 빗과 중소로 이루어지고, 전략 청사진은 집행력으로 변할 수 있다.

한 달 전 3000여 명의 중매상들이 하문을 모아 강패그룹의 2012년 신상품 발표회에 참석했다.

그동안 새로 가맹한 중개상들이 잇따라 진강에서 일어나 31년 역사의 의류 기업들이 이미 본부를 상해로 옮길 것을 알게 되었다.

본부 이전은 이 가족 기업의 위기감으로 이어졌다.

하면, 만약, 만약...

국강과 그의 팀이 이번 조직 재건에 참여했다.

이 로랑베그 관리자문사의 집행 감독은 이 남자 의복 기업에 진단을 받았다.

그래서 지난해부터 강패는 원래 산란하고 조잡한 부서를 10여 개의 중심으로 재분할하고, 브랜드 센터, 생산센터, 판매센터, 판매센터 등 중심 안에 약간의 세분적인 부서가 설치되어 있다.

새로운 가구의 기초에서 강패는 조직 내의 수권체계와 작업 과정을 조정하였으며, 원래의 조방식의 관리 방식이 고효와 정세화된 운영체제 전환을 희망하였다.

그러나 이 재구성의 과정은 난처하다.

가족통제와 시스템화 운영 사이의 균형은 물론'공수병'과'원로병'이 어떻게 회사에서 공존할 수 있을까.

관리권의 과도와 중소는 각종 ‘아픔 ’으로 가득 찼다. 어떻게 회사성장을 방해하지 않는 상황에서 권력 이양의 난관을 평온하게 실현하고 강패는 모색 과정 속에 있다.

중심책임제

재편되기 전에 회사의 내부 조직이 구성되어 있다.

“과거에 강패는 역사적 원인이 각 체인에 전문적인 사장이 설치되어 있었지만 부적절한 것이다 ”고 말했다. 국강은 “한 사장은 반드시 계획과 관리 수입지출을 계획하고 집행할 수 있는 것은 총지배인이라고 할 수 없고, 이 개념은 깨야 한다 ”고 말했다.

그러자 자문사가 빗은 뒤 강패가 각 체인 부문을 10여 개'중심'으로 다시 나누려고 시도했다.

예를 들어 기존 브랜드 사슬은 브랜드 센터, 판매 센터, 소매 운영센터, 채널 센터로 나뉘었다.

이와 맞서는 것은 10여 개의 중심 위에서 강패가 다른 업무를 다루는 부총재들을 설치하고 있다. 이들의 직책은 상계하에 관련 분야에서 총재의 업무를 협조하는 일이다.

새로운 개조에서 판매센터는 전국의 중개상과 가맹상을 관리하고 소매 운영센터가 단말기 표준화로 매장을 지지하고, 채널센터는 신점의 확장에 전념하고 있다.

하지만 그전까지 회사 내부에는 전통적인 의미 있는 초상부만 있다.

이런 직능 센터가 성립되면서 강패는 기존의 거친 관리 스타일을 바꾸려 했다.

강패브랜드 센터 양평 감독이라면 강패가 개점 지표에 대해서는 잘 알려지지 않았다. “원래 몇 개점의 대략적인 상황은 모호하다 ”고 말하지만 루트 센터가 성립된 뒤 가맹점 위치와 면적 크기, 이미지 배치에 더욱 명확한 규정을 두고 관계자 밑에 지령도 분명하다.

"가맹점의 기준과 강패의 요구에 부합된다면 우리는 큰 지지를 줄 것입니다. 하지만 당신의 가게가 너무 작다면 지반이 좋지 않다면 지지정책이 없을 뿐만 아니라 반대할 수도 있습니다."

그는 “이런 엄격한 세부 관리는 과거에 달할 수 없다 ”고 말했다.

또 하나의 예는 재편 전 기획부와 매체부와 브랜드의 전체의식이 없다. "이 두 부서의 업무는 비교적 간단하고, 주로 매체와 집행이라는 것이다.

이런 구조에서 브랜드 미래의 기획, 목표, 전체적인 디자인이 무엇인지 생각하는 사람이 거의 없다.

이 두 부문은 모두 브랜드 중심으로 귀속되고, 부문은 5개로 늘어났고, 각각 브랜드 기획부, 시장 연구부, 공관부, 광고부, 고객관계 관리부, 기구가 더 건전하고 분업도 분명하다.

더 나아가 ‘중심 ’이라는 개념은 일부 업무가 가까워진 작은 부서를 모아 이 위에 한 총감은 “그가 일부 다국적 부문의 조율 통치를 진행하도록 하겠다 ”고 말하며 국강은 “어느 정도 중심이 작은 부서로 바뀌고, 총감 차원에서 일부 협조문제를 직접 해결하고 있다 ”고 말했다.

이 기초에 각 중심의 내부는 더 세분한 2급 부문을 설치한 것으로 알려졌다.

강자'정장 '

부처 재구성에 대한 회사 운영 과정의 변화에 대해 임국강은 국내 의류 기업들이 과거 대부분 분매 위주의 도매 방식을 채택하고, 주문 순서가 끝나면 판매상과 소매상과 소매상들의 일이 되고, 브랜드상들이 고침할 수 있다고 지적했다.

하지만 패션 업계는 브랜드화, 브랜드 이미지와 지명도가 더욱 중요하다.

이런 상황에서 도매 패턴의 폐단이 점차 드러나고 있다. 브랜드상들이 단말단에 대한 통제력이 너무 약하기 때문에, "매장에 대한 선적, 진열과 고객 프로세스 과정이 잘 알지 못한다"고 밝혀지면서 광고를 크게 다루는 동시에 실제 매장 관리를 제대로 하지 못하고 있다.

이 상황을 의식한 후 강패는 채널 중심과 소매관리센터를 설립하고 통제와 단말기 개선의 소매 능력을 단속할 수 있다.

프로세스 및 인증

강패한 각가지 관리가 세밀해지더라도 장기간 회사는 가족 기업의 그림자를 퇴직하지 않았다.

상당수 사장은 친근하게 친근하고, 대부분의 직원들은 단지 한 명의 집행자의 역할을 맡았다.

이런 사유가 회사의 확장에도 지속되지 않고 있다.

이 측면에서 권법 체계의 빗과 흐름의 재조는 재구성 후 다음 단계이며, 강패가 새로운 출발선에서 조종사하는 보조기이다.

국강에서는 권한을 인정한다면 강패는 가로 세로 두 가지 차원의 난제를 해결해야 한다.

종향이란 상하급 사이의 권한을 가리키는 것이며, 그 문제들은 권한이 부족하거나 과한 권한을 반영하는 것이다.

과도한 기업이 통제 불능 위험에 직면할 수 있으므로 권한이 부족하면 가족 기업의 ‘ 사필친척 ’ 으로 복귀할 수도 있다.

어떻게 둘 사이의 균형점을 찾을 수 있는지는 확실히 예술이다.

“예를 들어 회사가 생각해야 하는데, 한 사람의 시간은 제한이 있는데, 과연 어떤 관리폭이 그에 적합한가? 또, 회사도 국내외의 성공기업을 찾아서 입찰을 해야 하고, 다른 지표에 따라 시스템의 사고를 결합하여 어떤 경우는 과잉 권한을 대표하고, 어떤 경우는 허가가 부족하다면 어떻게 바로잡을 수 있을까.”

가로의 차원에서 볼 때는 다국적 부문의 소통과 교류를 허가하는 권한이 있다.

대형 상품 기획 프로세스를 예를 들어 강패한 상품기획 작업은 고립되고 분열된 것이며 제품 개발과 브랜드 마케팅은 각각각기 간섭하지 않는다. 하지만 이 프로세스는 각 부문을 연계해야 소비자 개발에 영합할 수 있다는 것을 알려야 한다.

이러한 문제들이 들쑥날쑥 처리가 잘못되면 ‘일의일의의 ’로 진화될 수도 있다. 혹은 ‘어떤 일들이 앞다투어 하고 싶은 일이 없다 ’는 궁색한 처지가 있다.

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이러한 갈등에 직면해 관리자들이 생각하는 것은 어떤 권력이 어떤 부처를 수여해야 하는가? 혹은 어떤 부처에 대한 어떤 부처가 어떤 부처의 어떤 도움을 받아야 하는가? 임국강 눈에서 세 가지 고량까지 언급되는 관점: 우선 정보, 즉 부서의 정보가 어떤 상태인지, 각 부문마다 어떤 정보를 제공해야 하는가? 두 번째는 결정의 방법이고, 어떤 부처에서 구체적인 결정 방법을 어떻게 해야 할지, 어떤 결정 방법으로 최종 결론을 낼 수 있을까? 셋째는 결정의 주체다.

이 세 가지 면에서 비교적 또렷한 상황에서 가로의 소통과 교류가 원활하게 되고, 권한을 주어야 근본적인 해결을 얻을 수 있다.

이러한 변혁계획은 ‘ 아름다워 보인다 ’ 고 하지만 많은 회사의 실천증명, 조직구조는 기업 전략과 일치하는 과정에서, 많든 적든 모두 약간의 문제가 존재한다. 예를 들면 고도의 재편비용, 예상치 못한 새로운 문제, 적응 중인 직원, 대량의 유실성 지식 등이다.

어느 정도에서 재구성을 통해 가치를 창출하는 원가가 높고 도전도 만만치 않다.

임국강은 이런 변혁이 가져온 부작용을 꺼리지 않는다. 조직조정의 본질은 기업 내부 자원의 이동과 재분배이다.

‘각종 이익의 충돌, 인원 위치의 충돌은 불가피하기 때문에, 한동안 업무를 할 마음이 없는 것이 아니라 자신의 직위와 권리 문제를 걱정하고 있다고 그는 말했다.

이 때 관리자는 반드시 자기에게 반문해야 한다. 이번 조정은 회사의 전략과 일치하는 것이 아니냐? 새로운 구성은 또 인원의 대략적인 능력과 일치하는 것일까? 만약 기업은 직원들의 인식을 한걸음 강화하고 변화를 추진해야 한다.

이 기초에서 변혁은 한걸음 한 걸음 더 필요한 것이 아니다.

끊임없는 교합에서 강패는 과도적인 방안을 시도했다.

예를 들어 부처의 이익과 인원의 제한을 고려해 설계 설계 설계의 새로운 센터가 바로 설립되지 않은 것이 아니라, 적절한 가설 조건과 추진 시간표를 제정하고, 시기가 성숙되면 새로운 중심이 설립된다.

양평에서는 모든 중심의 직책과 업무 과정이 명확하다면 새로운 설계가 불일치하지 않을 것이다. "그러나 분명히 다시 반복되는 과정은 순조롭지 않다.

"사실상 직업화 발전에서 소득을 얻는다면 여러분의 가치관은 결국 일치하고, 재편 후 새로운 비전을 실현할 것이다"고 말했다.