업적은 결코 의류 마케팅의 전부가 아니다

돈이 있으면 귀신을 맷돌릴 수 있고, 돈이 있으면 귀신을 맷돌릴 수 있다고 하고, 업적은 의류 판매에 대한 촉진작용을 유도하는 것은 말할 수 없다.

많은 기업들이 실적 지휘봉의 지도하에서 생기발랄하고 풍채가 무성하다.

실적 안내도 가능합니다.

기업 직원들은 실적 심사 스트레스로 기업 발전 방향과 가치관을 어기는 일을 하고 폭력과 피비린내를 풍기게 했다.

우리는 어떤 기업의 관리에 문제가 생겼을지도 모른다. 원래 선택한 관리 이념과 모드 자체를 탓하지 말아야 한다. 더욱 관건은 각 단계에서 일치성을 발전시키는 문제일 수도 있다.

전략 가이드의 심사가 없다. 당년 초과 판매 임무를 실현해도 매출이 늘어날 뿐 회사의 미래에 대한 실질적인 의미는 없다.

판매가 왕으로 알려져 보니 진리인 것 같다.

이런 논조의 고취 아래 업무 인원에 대한 심사도 거의 판매량에 잠겨 있다.

만약 이 업계 가 고속 발전 단계 나 이 업체 가 막 이 업계 에 진입 했 다. 채널 이 비어 있기 때문 에 고단 방품 을 취하 면 전통적 인 상인 3판 도끼 가 일단 전시 되면 곧 양 의 비약 이 있다.

이런 판매량의 당기는 것은 사람의 마음을 흥분시키는 것이며 성공의 표현이기도 하니 기업은 항상 자랑과 성공의 표준 모델로 여긴다.

그러나 시장의 소화 능력은 시간이 필요하므로 소비자들이 이런 제품에 대한 인지는 시간이 필요하다.

그래서 우리의 업무 인원이 문제가 생긴 것이 아니라 우리의 마케팅 방식이 시장의 발전과 동시에 우리의 관리 메커니즘도 이미 낙오되었다.

유일한 해결 방법 은 매 회사 가 자신 이 처한 업종 의 특징 과 발전 단계 에 근거하여 자신 의 것 을 조정해야 한다

전략 초점 집합, 상대적 성과시험 지표는 이 전략점의 낙지 집행과 보장 메커니즘이다.

구체적인 원리는 하도에서 제시한 바와 같다.

기업의 발전은 일반적으로 4단계, 도입기, 성장기, 성숙기, 변혁기, 이 4단계에 대응하는 것은 기업의 발전의 유소성소, 유약성 4개 과정이다.

또 매 단계마다 기업의 관건적 문제와 전략적 관건에 대응한다.

이 문제를 해결하면 기업이 한차례 순조롭게 해결할 수 없다. 일반적으로 이 단계에서 계속 배회하고, 심지어 하락할 수도 있다.

이 가운데 기업의 발전의 도입기 단계에서는 기업이 가장 두드러진 특징은 조직 기능화 문제다. 조직 발육의 기능만 생기면 단체 작전 능력을 형성할 수 있고 훈훈하게 생존할 수 있다.

그래서 전략적으로 통합이 필요하고 전술에서는 업무 판매량의 돌파가 필요하다는 것이다. 이때 실적을 안내하는 심사가 적절하다.

기업이 성장 후 기업이 브랜드 전략에서 해결해야 할 것은 제품 위치의 문제이며 조직관리에서는 빠른 팽창으로 인한 기업 내부 구조적 조정의 장애를 해결해야 한다.

이때 구조효율의 상승은 기업 발전의 관건이다.

이는 이 단계에서 기업이 시장의 라운드 작용을 강화하고 시장을 양성해야 하며 동시에 기업 내부의 관리와 시험은 주로 재직능 부문 간의 호흡이 특히 시장부와 판매부 간의 협동작전 능력은 이 단계에서 성장하는 중요한 요소가 될 것이다.

사실 심사의 본의는 반드시 기업전략의 제약 체제에 기반돼 회사의 전략점에 의존하는 것이며 전략적 가이드의 심사는 없다. 그해 초과 판매 임무를 실현할 뿐 매출이 증가할 뿐 회사의 미래의 발전에 대한 실질적인 의미는 없다.

쫓다

마케팅의 모든 업무 내용은 아니다.