부하 의 요점 과 방법 을 기르다

‘p ’은 직능 및 업무 부서의 책임자로서 본부서의 인력자원관리의 주요 직책을 담당해야 하는데, 이 중에는 사람을 선택할 수 있고, 인재, 육인 및 유인자를 어떻게 포함해야 하는가.

인사부처는 관리 환경을 개선하고 계층을 이끌고, 예를 들어 다른 부서에 인사 관리 정책, 방법 등을 제공하는 건의와 지도에 더 많이 나왔다.

부서 관리자들과의 인터뷰에서 일부 직원들의 존재 아래 경우 충성도 부족, 일적성이 높지 않고 학습의 의망과 태도가 불성실하고 반은 자신의 직업 목표를 정직하게 정비해서는 안 된다.

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바로'strong '' 산하의 3개 방면 '' '-'strong' '' -'의 '''의 '' ''

사전의 strong '' 1위, 산하의 충성도 배양 '' '-'strong''을 위한 ''

사전에 입사 신입사원은 모두 집중적인 입사 훈련을 해야 한다. 직책에서 < a href = “ wwww.sjfzm.com /news /news /index.p.a a p > 을 수행할 수 있다 > 은

관리자는 직원들에게 자신을 추대하고 회사에 충실히 충실히 충실히 충실히 충실한 고귀한 품질으로 당신의 부하를 감동시키고 약속하는 방식으로 희망치를 명확히 바라는 것이다.

약속은 꾸준히 추구하고 노력하는 목표 기대이기 때문이다.

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사전의 strong ‧ 둘째, 산하의 직업정신 육성 < < strong >

의 직원의 직업정신은 직원들의 업무 상태를 직접 반영한다.

만약 한 직원의 업무 적극성이 높지 않다면, 열정이 높지 않다면, 우리는 그의 직업 정신이 부족하다고 판정할 수 있다.

‘ 충성, 경업, 실무 ’는 호은인이 이끌어 낸 업무 품질이다. 어떻게 부하가 이런 정신을 기르느냐는 것은 우리 관리자가 깊이 생각하는 문제이다.

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'p '회사의 목표는 근본적으로 이윤을 실현하기 위해 이윤을 실현하는 것은 고객에게 의지해야 한다.

그래서 우리는 하루 종일'하늘에서 떡이 떨어질 수 있을 것'이라는 생각만 하지 않는 사람이고, 사실상 어떤 정성이 없는 고객이 당신의 제품을 자발적으로 선호할 것이다.

회사 제품 판매를 원하려면 직원들이 침착하고 주도적으로 업무를 확대할 수 있는지 여부가 관건이다.

“ 선비의 귀중한 자는 기절에 재능이 없다 ” 고 경업과 능력 사이에는 우리의 천평은 전자에게 경향해야 한다.

'완벽을 추구하고 지선에 그치지 않는다'는 강렬한 관심과 지속적인 노력이 명호의 은인의 직업 풍격이다.

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사전의 strong `의 셋째, 산하의 업무 기능을 배양하기 위해서 `strong `의 `

의 업무 기능을 향상시키는 것은 직원들의 발전을 지탱하고 좋은 업적을 얻는 유일한 수단이다.

예를 들어 판매부는 한 지역의 업무를 넓혀야 하며 상대 중에서 더 큰 공간의 시장을 탈취하기를 희망하고, 우리는 생각을 풀어 자신의 부하를 적극적으로 발굴하고, 고객을 찾아야 한다.

그들이 어떻게 각종 판매 업무를 처리할 것인지, 어떻게 융통성이 있고, 고객과 효율적인 소통을 할 것인지, 어떻게 깊이 고객의 수요를 파악하고 그들의 신뢰와 지지를 얻을 수 있는지 가르쳐 준다.

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은 사실상 부하의 업무 기능을 양성하는 것이 유도, 격려 및 구속 과정으로 직원들이 자신의 수하에서 열심히 일하려면 직원들의 적극성을 충분히 동원해야 한다.

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사전의 strong ‧ 산하의 네 가지 방법을 어떻게 배양할 수 있습니까 < < < strong >

바로 < strong > 의, < 기회교육 < strong >

'p'의 기회교육은 부하에게 수시로 나타난 문제의 현장지도를 하고, 이는'a http:'wwww.sjfzm.com /news /index.aaas'를 배양하는 효과적인 방법이다.

만약 부하가 어느 곳에서 잘못한 것이 잘못되었다면, 너는 즉시 그의 잘못을 바로잡아 그를 앞으로의 일에 개선하도록 독촉하여야 한다.

한 명의 관리자로서, 마치 군대가 포진하여 행군하고 싸우는 것 같다.

자신의 팀을 잘 이끌어야지, 전략을 따지지 않으면 안 된다.

그러므로 부하에게 기회 교육을 하는 데는 기교를 잘 파악해야 한다.

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바로 < strong > 2, 즉시격려 < < < < strong > 의 < 의 < 의 < strong > 을 위한 < 의 < 의 장려 >

은 성적 성과 보수만으로 격려의 효과에 이르지 못한다.

자신의 부하를 잘 키워야 하고 격려의 기교도 깊게 키워야 한다.

예를 들어 부하의 업무의 가치를 확실히 파악하고 직원들의 내적 능동성을 자극하는 것도 좋은 수단이 아니다.

그래서 부서 책임자에게는 직원들이 하는 노력이 있고, 일을 하는 것은 효과가 있고, 더 많은 경우에는 칭찬을 해야 하며 격려해야 한다.

당신의 찬양, 당신의 미소는 반드시 표준을 설정해야 하며, 공평한 입장에 서서 부하들이 일을 아는 방향을 알게 하고, 일의 사명을 수행하도록 해야 합니다.

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'p `strong `3, 적시 허가 `가 `가 `

‘p.’의 적시에 ‘a href =‘http://www.sjfzm.com /news /news /index.u cj.aaaast ’는 사전의 허가권장 (가드라인)’이 사전에 ‘www.sj.com)을 비롯해 늘 마음을 놓지 마라.

우수한 관리자 한 명은 업무에 능숙해야 할 뿐만 아니라 조직원들의 분업에 능숙해야 한다.

모든 일을 직접 처리해야 한다면, 흔히 부하들에게 의존감을 주고, 독립적인 사고와 일을 할 능력이 부족하여, 자신의 피곤한 죽음을 초래하고, 부하들은 한없이 당황한다.

그러므로 부하를 믿고 적당히 도전적인 일을 시도해 보는 이들이 적극적으로 향상시킬 것이다.

그렇지 않으면, 너는 그가 얼마나 멀리 갈 수 있는지 영원히 모른다.

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바로 < strong >의 사전관리 < < < < strong >

은 참여식 관리의 숭상지는 양방향의 소통관리 패턴이다.

관리는 단순한 관리 행위가 아니라, 더 이발적으로 하는 것이 아니다.

관리자라면, 그는 코치, 지도원 역할을 해야 하며, 모든 멤버가 적극적으로 참여하고, 지혜를 모으고, 장점을 보완하고, 그들의 의견을 얼마나 존중하고, 그들의 삶을 살뜰히 보살펴 준다.

부하가 참여 관리에 약간의 실수가 생겼다면, 엄하게 비판해서는 안 된다. 조언과 의논 효과가 좋은 만큼 참여 적극성을 증강시킬 수 있다.

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