직장 권의'세트'와'해': 직장 권의'세트'와'해 '

"누군가 있는 곳에 강호가 있다."

왕가위영화'개오강호'의 명대사다.

기업의 사람들도 마찬가지다. 어디 기업이든 내부의 파벌 싸움은 이상하다.

“기업이 발전함에 따라 내부가 작은 테두리를 형성하면 보편적인 현상이 된다.”

유복담 중국 인적자원개발연구회 회장은 《중국기업보 》기자에게 기업은 인과 이익을 바탕으로 하는 것이며, 인적자원개발연구회만 있으면 반드시 ‘ 테두리 ’ 에 존재할 수 있지만 작은 테두리가 많아지면 시비를 일으키고 이런 소극적인 문화현상을 일으키고, 기원이 다르고 대응책도 다르다.

“어떤 것을 막론하고, 구동적인 요소는 두 가지뿐이고, 하나는 직원들이 주동형이고, 둘째는 리더십형이다.”

현재 중국 500대 기업의 인력 총감으로 근무하고 있는 유암은 10여 년 동안 인력 관리 경험을 총결해 직장 ‘테두리 ’에 다른 사람의 견해와 다르다.

그는 부서 단위의 작은 테두리는 무섭지 않고, 말단 관리의 작은 테두리도 무섭지 않다고 생각한다.

“다국적 부문, 유폐가 관리층 사이의 작은 울타리를 두려워한다.”

직장의 ‘ 범위 ’ 와 직장의 소통은 각도에서 기본적으로 반향 변동적이다.

잭 웨르치가 가장 성공한 곳은 GE 회사에서 비공식적인 소통을 하는 기업 문화를 세운 것으로 보인다.

잭 웨르치가 "소통을 원활하게 해야 기업이 끊임없이 성공할 수 있다"고 강조했다.

베르치가 제창하는 ‘ 원활한 소통 ’ 은 바로 ‘ 올가미 ’ 를 치료하는 좋은 방법이다.

"우리가 연구하는 GE 회사, 모든 직원들은 완벽한 소통 루트를 통해 공통의 가치 체계를 형성하기 쉽다."

유암은 현실의 사례 중 많은 기업들이 파벌 싸움을 벌이는 데 큰 문제가 생긴 것으로 분석했다.

관리층 간 관리 목표, 관리 컨셉, 관리 수단 등 차이가 너무 커지면, 불일치 를 피할 수 없다. 회사 가 지속적 인 건강 발전 을 위해 인사 관리 의 프로그래밍 디자인 에서 개인 책임 을 명확하게 소통 채널 이다.

위치의 희망: 사람들은 용감하게 반대 의견을 표현하고 모든 사실을 드러내고 다른 관점을 존중해야 한다.

웰치는 "갈등 원가가 가장 낮고 효과적인 방법이다"고 말했다.

미국의 구글회사, 대외선언한 기업신조는'악을 하지 않는다'고 주장했지만, 영국의 한 매체는 구글의 일찌감치 구글회사 정치투쟁의 협박도 정도로'권력의 게임'이라는 저명한 소설과 드라마에서 은밀한 투쟁을 연상케 했다.

이 직원은 Google 표면적으로 보면 엔지니어의 새로운 문화 (3003336, 주식) 로 유명하지만 캘리포니아 본부 건물에는 권모들이 충만해 있다.

구글창시자 라리는 내부에서 치열한 경쟁을 펼쳤지만 내부 투쟁과 분화가 나날이 심각해지고, 올해 2월, 라리는 회사의 연도대회에서 협파에 대한 긴급 다툼이 불가피하게 고위층을 알리고, 투쟁은 전면적으로 중단해야 한다고 확신했다. 그렇지 않으면 회사는 그'엄벌에 대해 엄벌할 것이다'고 말했다.

구글이 파벌 투쟁이 심각해 지난해부터 안탁의 아버지 앤디가 안탁부문을 책임지지 않기 때문이라고 소개했다.

더 앞서, 공장 간 구글 검색 및 제품 경리 및 최고경영자 간의 싸움 을 전파하고 그 제품 지배인 은 구글 을 나섰다.

구글의 사례는 사실 절대다수이다

그림자를 찾을 수 있다.

유암은 구글 케이스를 결합해 현재 직장에서 동창, 동료, 동향 등 형성된 작은 울타리 로 갈수록 증가세를 보이고 있다고 분석했다.

그러나 구글의 사례는 어떤 것이든 조직 결정에 대한 집행력에 대해 원두성 장애가 형성됐다.

직원들이 주동적인 작은 테두리는 자연적인 직장 행위라면 고위층의 환혈으로 생성된 범위는 제도문화와 보이지 않는 대치이다.

“어떤 관리팀의 책임자나 주요 멤버가 교체되면 ‘혈액 ’의 유동과 업데이트, 기존의 인간관계 구도도 생변으로 친근한 영향을 받아 직장의 새로운 테두리가 점차 체결된다.”

왕휘 중국 국제인재 전문위원회 회장은 이런 테두리 문화가 제도에 대한 침식은 만만치 않다고 여겼다.

“ 지도자는 기본적으로 작은 테두리를 인정하는 것은 인간관계에 대한 재세분과 재집약에 근거한다. ”

유암을 비롯한 많은 일선 관리자들은 기업의 최고 지도자들이 때때로 ‘높은 곳에 추위를 이기지 않는 것 ’과 ‘고독한 과인 ’의 어려움을 피하기 위해, 일반적으로 자신의 주위에서 가벼운 ‘테두리 ’를 만들어낸다.

이'테두리'에는 또 두 가지 규칙: 공식적인 규칙 (기업제도)이 있다. 즉 형식적으로 리더와 하급관계의 정규를 보장해야 한다. 둘째는 비공식적인 규칙이다. 즉 이른바'오빠들 룰','테두리'의 구성원들은 이런 규칙으로 서로 관계를 조정해야 한다.

기업제도와 ‘ 고들의 규칙 ’ 이 동시에 작용하는 것은 기업에 어떤 결과를 가져왔는가? 전문가들은 휘서 제약을 10년 동안 내부 고위층의 권리 투쟁을 맺었다.

휘서의 전 CEO 스틸은 2001년 은퇴했으나 은퇴하지 않고 자신의 권력 중심을 재배해 각종 수단을 동원해'자기인 '김들러의 후임 대신 김들러가 2006년 CEO 에 진출한 뒤 스틸이 계속 연잔을 하고, 회사 내부에서도 분열돼 많은 사람들이 떠나고 싶어한다.

변호사 출신 김들러는 원래 의약업계의 경험이 없었지만, 그는 사람을 중점적으로 휘서에서 벗어나게 되었다.

인사부 매니저 마리가 이맘때 그의 작은 울타리 속으로 들어가는 것을 좋아한다.

물론 매리의 관심은 본직에 있지 않고 김들러를 어떻게 잘 보이려고 한다.

금새 김들러의 심복, 이목으로 변했고, 김들러도 그에게 더하기, 특정 마리가 누리는 특권이 많다.

김들러의 총애를 믿고 회사 내에서 제멋대로 날뛰며 관리 팀에서 분열됐다.

한 내부 인사는 휘서의 관리팀에 두 가지 파벌이 있다. 1파는 김들러와 매리, 1파는 남은 사람들이라고 말했다.

휘서는 아편 생산과 질병을 치료하는 회사지만, 그 관리자는 정치적 음모와 권력을 획책하는 데 사용해 지난 10년 동안 휘서의 주가가 49달러에서 17달러로 떨어졌고, 생산연구개발에서도 큰 돌파가 없었고, 이 월가의 애완아가 지금은 완전히 엉망이었다.

“휘서의 사례는 ‘테두리문화 ’에 대한 제도의 침식, 우선 범위 안에 발생한다.”

왕휘는 "형들 룰"의 존재로 인해 권자의 멤버들에게 의리를 말해야 한다. 권자의 이익에 대한 견인과 격려에 힘입어 울타리의 멤버들은 완전히 견인과 격려를 할 수 있다. 이렇게 되면, 동네의 정체는 하나의 효과적인 역량으로 변할 수 있다. 어떤 제도와 기업의 목표에 대항할 수 있다.

기업은 명확한 것이 있어야 한다

특히 부총재 사이에는 백지흑자로 각자의 관리권한과 직책을 명확히 하고 교차를 최소화하고 심사와 통제 심의를 강화해야 한다.

부총 이하의 중고관 군체는 일자리로 교체된 제도적 설계로 상호 이해와 협력정신을 양성해야 한다.

현재 많은 대형 기업들이 모토로라 회사와 같은 관례가 형성되고 있다.

유암 소재의 회사도 3년의 일륜을 규정하고, 매 번의 보초율은 70% 이상을 넘어야 한다. 따라서 부서의 횡포와 경계를 깨고, 다른 사람의 어려움을 이해하고, 이익 배후의 작은 테두리를 뜯어내야 한다.

물론 작은 테두리를 단속하고, 이런 경박한 전략을 제외하고는 부드러운 사유가 있어야 한다.

유복담 등 전문가 연구에 따르면, 작은 테두리가 생기는 근원은 동질화, 비슷한 경험, 학력, 나이, 비슷한 배경, 가치관, 같은 곳에서 온 등 ‘테두리문화 ’의 존재와 발전의 기초라고 지적했다.

이들 직원들은 스트레스나 이익 구동에서 더욱 빨리 일치할 수 있기 때문에 직원들의 다양화, 차이화를 유지하는 것도 무시할 수 없는 방법이다.

그리고 작은 테두리의 이익 취향은 기업의 이익과 대체로 하나의 항목에 대해 기업이 가장 관심을 갖는 것은 이익 상황이고, 작은 집단 멤버들은 개인에게 가져온 수입과 성취감을 더 많이 주목한다.

이런 상황에서 기업 관리자가 권자에 대한 통제는 일종의 수단이자 예술이다.