ネットブランドからの注文、外伝統貿企業の電子商取引代行への転換

電子商取引の受注増加率は対外貿易の受注を上回り、利益率もさらに高い。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CRI）。（提供/CR

電子商取引の受注増加率は対外貿易の受注を上回り、利益率はさらに高い

　申洲ニット：1着でボリュームを出すのが王道

2011年10月6日、ジョブズ氏が死去した。10月24日、凡客公式サイトで「スティーブ・ジョブズ伝」の販売が開始され、記念Tシャツが同封された。

凡人が「スティーブ・ジョブズ伝」を買いあさったとき、本に合わせて贈った記念Tシャツは、デザインから製造までの流れが1週間しかないことに気づいた人は少ないだろう。これは実際にはサプライチェーンの迅速な反応を実現するためのモデルであり、このTシャツを製造しているのが寧波申洲ニット有限会社（以下、申洲会社）だと言える。

ジョブズ氏の記念Tシャツは3万枚分しかなく、申洲社にとって緊急追加の注文はコストを増やすことになるが、凡人のようなインターネットブランドが生み出す単一の注文量と増量スペースこそ、申洲社が最も重視している。

　　小さなお客様からの緊急注文

　　申洲公司は全球最大的针织成衣制造商，其所代工的品牌包括优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名品牌，以及李宁、安踏等国内品牌。

2009年、このような「大手」が凡客という小さな会社と取引を始めたのは、緊急注文のためだった。2009年の春節、凡客は世界的に有名な総合貿易会社の日本伊藤忠商社を見つけ、30万枚のポロシャツの注文を協力したいと考えている。しかし、当時のItan忠は自分ではできず、長年のパートナーである申洲社にこの注文を渡した。しかし、当時は春節に間に合っており、納期は1ヶ月しかなかった。これは申洲にとって緊急注文であり、迅速な対応が必要だった。

「緊急注文に遭遇すると、生産ラインは青信号を点灯させ、他の緊急ではない顧客に少し道を譲ってもらう。私たちは今、1日300トンの生産能力を持っているが、5%の調整をすれば、大きな生産能力になる」と申洲会社の胡紀軍副社長は述べた。

記者は申洲会社の生産ラインで見た：工場の建物の中で複数のパイプラインが同時に働いていて、1本のパイプラインが1つの服の生産を担当して、サンプルはこの生産ラインの最先端の白板の前に掛けて、各労働者は服の一部の技術を担当している。緊急注文が入ってきたら、いくつかの生産ラインを集めて優先的にサンプルで生産すればいい。

この緊急注文書の質別納品は、申洲会社と凡客の協力を始めた。「凡客との提携の始まりは、当時のユニクロとの提携のようで、ユニクロと申洲の提携も緊急注文から始まった」。現在、ユニクロは申洲会社の最大の顧客となっている。胡纪军表示，他比较看好电子商务的前景， 以及凡客的成长速度。

　予測可能な大口注文

事実は、胡紀軍の選択が間違っていないことを証明している。2011年、凡客のVT注文量は600万着、衛衣は200万着に達した。利益はわずかだが、申洲会社には独自の算盤がある。

電子商取引会社は顧客に最も近いため、ユーザーのニーズと製造の距離を短縮することが多い。そのため、最初の電子商取引企業は小ロット、多注文を実現できるサプライチェーンモデルをイメージしていたが、伝統的な企業は注文サイクルが長く、注文量が多い典型的な企業だった。しかし、申洲会社では、このような状況は正反対だ。

胡紀軍氏によると、ナイキとアディダスにとって、1つのモデルは平均15,000点しかなく、1回で注文するのではなく、半月に1回、1回2,000点であることが多い。最終的に合計すると、1つのモデルの量はそれほど大きくない。对于申洲公司来说，这样的订单属于小订单，而且这样的周期也会提高其成本。

このような状況が発生した理由は、国際ブランドの注文がグローバルであることにある。世界は地域が多く、季節が異なるため、頻繁に注文することができます。しかし、早めに注文すると在庫が発生する製品もあります。だから国際ブランドはその地域の時間帯に合わせて注文するので、国際ブランドの注文は小さな注文になります。

「しかし、凡人直面しているのは中国市場だけで、彼らは注文するときにも、いくつかの予想をするかもしれないが、インターネットは注文予測をしやすい。例えば、1つの注文はまず70%の量をくれて、残りの30%は市場の状況を見なければなりません。売れたら追加して、売れなければ追加しません。胡紀軍氏によると、この70%の量はすでに非常に大きな注文だという。相对于耐克一次几千件的订单，凡客的订单一般是10万量级的。

大手ブランドの注文が少ないのは、そのデザインが多いことにある。一方、一般客にとっては、600万枚のVTの中でも、5、6つのデザインに分かれており、生地も3、4つしかありません。そのため、生地から生産まで、比較的に集中しています。「単品の製品計算から言えば、私たちが凡客から得た製品利益は他の顧客より低いが、全体の運営コストから言えば、凡客の注文利益は他の顧客より低くなく、量が大きく、集中的で、予測可能なこれらの特徴は、まさに私たちのような会社が必要としているからだ」と胡紀軍氏は述べた。彼らは台湾の電子商取引の顧客を迎えたばかりで、その規模は一般客より小さくはない。

現在から言えば、電子商取引の代行受注量は申洲会社の全体売上高の中で、割合はまだ小さい。しかし、胡紀軍氏は、将来的には電子商取引会社のOEM受注が持続的に増加するとみている。

電子商取引の急速な発展は伝統的なブランド企業のチャネル変革を推進しているだけでなく、その影響力は徐々に浸透しており、加工型企業に影響を与え始めている。

対外貿易ビジネスが一般的に低迷し、国際受注量が減少している現実の下で、伝統的なOEM企業も電子商取引の新しいサプライチェーンに参加し始めた。对于代工企业来讲，其转型有两个方向：一是紧跟互联网品牌的发展，接一些大电商的订单;第二に、自社ブランドを創造し、電子商取引を利用して国内販売を実現する。前者であれ後者であれ、代工企業にもたらす増量ビジネスは非常に大きい。

　　インターネットブランドによる注文

上海上宏靴業はもともと回力靴の工場だった。2000年、回力総工場は倒産した。上宏靴業は改制を余儀なくされた。

改制後の上宏靴業は対外貿易注文の好年景に間に合い、いくつかの対外貿易注文を受け始めた。当時、上宏靴業や上海の他の40社以上の加硫靴、ゴム靴を生産する企業の暮らしは比較的楽だった。しかし、好況は長続きせず、2008年以降、金融危機、人民元の切り上げ、雇用コストの上昇などの要因で上海の靴企業は次々と倒産した。“目前，上海像我们这样规模生产硫化鞋、产品质量比较好的企业仅剩下5家了。”上宏鞋业董事长胡其龙说。

2010年、国内電子商取引ブランドの凡客誠品はキャンバス靴、加硫靴の種類を大規模に拡大し始めた。知人の紹介で、凡客は上宏靴業を見つけた。この時は、ネット通販の噴出期にあたる。

凡客が話しに来た最初の注文は5万足だったが、胡其龍は当時、凡客がこんなにたくさんの靴を売ることができるとは信じていなかったので、とても驚いた。当時の加硫靴市場では、回力、双星は業界を代表するブランドであり、新ブランドにとって、一気に5万足の量は、多少「ほらを吹く」儲けが疑われていた。

しかし、胡其龍が驚いたのは、一般客の1回5万足の注文が、1日で売り切れたことだ。続いて、10万足、20万足、30万足の注文が殺到した。2011年通年で、上宏靴業が完成した凡客の注文量は230万足に達した。

しかし、胡其龍氏は、一般客の注文を受けても、利益率は高くなく、国内ブランドの美特斯邦威の代工利益にも及ばないと告白した。但是，网购的订单速度很快，整体订单量巨大，这些都使其有比较好的现金流。

対外貿易から電子商取引企業の受注に転換するには、上宏靴業が典型的な例と言える。調査によると、国内のアパレルインターネットブランドの伸び率は非常に速く、凡客誠品、マサマソ、夢バサ、初刻などは成長の速い代表ブランドで、これらのブランドはすべて自分で製品設計をして、注文書を工場に渡して作っている。マーサマーソの孫弘CEOは記者に、マーサマーソの最初の主力製品は紳士服の全シリーズで、昨年から婦人服に品数を広げ、すべての注文は自分で設計し、工場に任せて生産したと伝えた。しかし、孫弘氏は、国際的な第一線ブランドの代工商でない限り、対外貿易代工企業の品質は、必ずしも国内販売ブランド加工企業より良いとは限らないと述べた。

　　国内販売のブランド戦略の転換

OEM企業はOEMへの転換以外に、ブランドへの転換という道がある。多くの世代の工場にとって、自分がブランドを作るのはずっと手の届かない夢だった。彼らは通常、マーケティングとチャネルという2つの大きな課題に直面しています。マーケティングの難題は、工場が国内のユーザーに接触したことがなく、ユーザーを理解していないことにある。而自建渠道的难题在于需要巨大的投入。

電子商取引という通路は、この2つの問題を解決することができるようだ。一方で、インターネットはユーザーと製品を無限に近づけることができるため、一方で、長年の発展を経て、オンラインにも淘宝、京東、当当などの成熟したプラットフォーム型ルートがすでに存在している。

そこで、一部の対外貿易企業はオンライン上でブランドを自作し始めた。斯波帝卡はこのような例で、2007年以前、主に海外の一線ブランドにトランプ生産を行っていた。2007年から、海外からのメーカーがキャンセルや注文を減らし始めたため、呉詩輝会長は転換を検討し始めた。彼はまずオフライン専門店を開いて、伝統的なルートを歩いてブランドを作ろうとしたが、結局は羽ばたいて帰ってきた。その後、独自の公式サイトを作ることを模索し始めたが、結果もあまり楽観的ではなかった。

その後、呉詩輝は既存のプラットフォームを利用して、まずタオバオに店を開き、自分を「タオバオブランド」にし、タオバオを利用してブランドを普及させる機会を利用して、タオバオプラットフォームの多くの支持を得ることにした。紧接着，吴诗辉开始入驻各大平台，进行全网营销。呉詩輝氏によると、当初の対外貿易の10%~ 20%の粗金利に比べて、斯波帝カードは電子商取引ブランドに転換した後、30%以上の粗金利を獲得した。

偶然ではなく、カイル製衣も成功したモデルチェンジの一例である。10年前、七匹の狼が自社ブランドを始めたとき、カイル製衣の呉志超社長はチャンスを逃した。2008年以降、対外貿易代行業がますます下り坂になってきたとき、伝統的なブランドパスでブランドを転換しようとすると、大きな役割を果たすことは難しくなってきた。

2010年下半期、2カ月の準備を経て、カイル製服によるオンラインブランド「格男仕」が正式にラインアップされた。カイル製の服の強みは秋冬の服なので、ネットショップは秋にラインアップすることを選んだ。同時に、呉志超はネットワークエージェントを募集するための力を借りる戦略を取った。タオバオ上のほとんどの売り手は、自分の工場を持っていないため、彼らの通常のやり方はあちこち探して、それからゆっくりと大きくすることです。そこで、呉志超はこれらの大手売り手に代理販売の話をしに行きました。吴志超说，这种借力的方式很管用，在3个月的时间里，格男仕实现了1000多万元的销售额。

現在、タオバオプラットフォームで成長してきた「タオブランド」の中には、年間売上高が億元を超える企業がすでに多く存在しており、その一部はデザイナーブランドであり、もう一部は対外貿易企業がモデルチェンジした後に独自のオンラインブランドである。ネット通販の需要が拡大するにつれて、オンラインブランドの転換はOEM企業の転換の主流の方向になることが予想される。

　　ネット通販の「代理店」は転換の好機だ

中国税関総署がこのほど発表したデータによると、中国は2月に314億8000万ドルの貿易赤字を記録したが、1月は272億8000万ドルの黒字だった。

輸出の落ち込みは欧州や他の市場の需要の落ち込みと密接な関係があり、これにより中国の製造業が新たな「真冬」に突入するとの懸念が高まっている。

2006年、海外のバッグブランドのOEMを十数年行ってきた葉海峰は、淘宝網を利用して電子商取引に転換することを決め、麦バッグブランドを設立した。わずか6年の発展を経て、麦包は現在1000人以上の従業員を擁し、売上高10億元近くの国内最大の箱包ブランド企業となっている。

2011年の「凡客祭典」で、陳年は凡客のスニーカーが500万足販売されたと発表した。帆布靴の注文も、困難な生存中の上海上宏靴業を起死回生させ、凡人最大の帆布靴サプライヤーとなった。

　　同样的故事，还发生在韩都衣舍、裂帛、七格格等淘宝大卖家身上。大売手はユーザーのニーズをよりよく把握し、在庫リスクを下げるために、伝統的なブランドのアパレル企業の180日間の在庫回転日数を、60日から90日に下げた。多くの伝統的なOEM企業は10000件からの大量注文に適応しており、中小の売り手200件前後の小ロット、多ロットのモデルにはかえって適応していない。

新興モデルの下で、インターネットブランドは製造企業と緊密なコミュニケーションと連絡を維持しており、製造企業が迅速に反応してタイムリーに生産することを要求するだけでなく、製品の品質を厳格に制御しなければならない。このような局面では、工場の原材料調達を代行するには、調整が必要になる。

オンラインショッピングの台頭は、中国のOEM企業により多くの、更新された成長機会をもたらした。艾瑞データ報告によると、2011年の中国のネットショッピング取引規模は7735億6000万元に達し、そのうち衣料品は2200億元を超え、一般客のほか、淘宝には数百人の年間売上高が千万元を超え、さらには億元以上の淘ブランドが出現した。

海外のOEM企業はネット通販ブランドのOEMに転換し、大量の量ほど便利ではないが、小ロットのモデルは、かえってより良い粗利空間を持ち、為替変動のリスクを負う必要はない。

珠江デルタと長江デルタでは、外国貿易代行企業は牛の毛のように多い。電子商取引はこれらのOEM企業のビジネスモデルを根本的に変えることはできず、産業構造を揺るがすこともできないが、変化と奇跡が起きている。

　　从事了20年服装ODM的周敢，和世界上所有大的服装品牌商都曾有过合作。彼が自分のインターネットブランド事業を開始することを決めたとき、それ自体がハードすぎる産業品質と設計レベルを備えていた。そのため、周敢が手がけたアパレルECブランドのオレノは過去3年間で億元を超える売上を達成した。

伝統的なOEM企業は、受注からネット通販の受注に至るまで、パートナーの転換にすぎない。実際、電子商取引市場がOEM企業にもたらす最大のチャンスは、製造業が低コストで自社ブランドを構築できるようにすることで、より良いプレミアム能力を持つことにある。これこそ、トランプ企業に拘束され、微細な加工利益を得ている多くの代工商たちの最も容易な転換経路である。

　　外国の力を借りてブランドを作ることを学ぶ

1つの工場、数十本の生産ライン、それぞれの労働者が分担して協力し、機械的に自分の技術の部分を担当している。

1つ1つの服装が数十の工程を経て完成品となり、日々、年を重ねて、工場の管理の精髄は：秩序、正確、効率の最大化である。

しかし、運営ブランドにとって必要なのは正確さではなく、順序を追ってではなく、鋭さ、張揚、創意である。纵观所有品牌的成长史，都无不烙印着这种属于品牌特质的东西。

OEM企業にとって、電子商取引企業の注文を受けるには大きな変更は必要ありません。せいぜいサプライチェーン上のわずかな変化、あるいは生産ラインの調整、コストの増加または減少であり、筋動骨の変化には触れません。しかし、ブランドを作るためには、会社の遺伝子を変える必要がある巨大なプロジェクトです。

インターネットチャネルはユーザーと企業の関係を近づけているが、インターネットチャネルは長年の発展を経て固有のモデルとルールを形成してきた。伝統的なルートに対して、これは全く知らない別の江湖です。

申洲社も、夢娜靴下業も、実はインターネット上でブランドを作ることに慎重な姿勢を持っている。彼らは、誰もが凡人のようにインターネットブランドをプレイできるわけではないことを認識している。

実際、OEM企業にとって、電子商取引はブランドの扉を開く万能の鍵ではありません。国内の伝統的なブランド企業の多くは、電子商取引に参入する際に、新しい会社を設立し、新しいチームを作って運営することが多い。例えば百麗、銀泰百貨はすべてこの路線を歩いている。

　　因此，代工企业不能认为自己的品质过硬，就一定能够获得用户的青睐。OEM企業がインターネットチャネルを利用して自社ブランドを構築するには、ブランド運営の法則に従うほか、ネットワークチャネルのゲームルールに精通する必要があります。最初から、自分がフルラインで出陣するよりも、外力を借りて、既存のプラットフォームを利用して、まず経験を模索してから、自分の専門チームを構築したほうがいい。

インターネット上でも、ブランドを作ることは順を追って近づいてきて、根気よく続けていく過程です。「ローマは一日で作られたものではない」というのは、自社ブランドを作るのも同じことだ。