小米の正式な港の交通所が発売します。これは国内のアパレルブランドに対して何か啓発がありますか？

国内のアパレル業界に対する啓発は主に3つあります。

の製品は服飾中です。

より豊かなデザイン、より低価格、更新が速く、消費者のニーズを最大限に満たすことを意味します。

昨日正式にコメが上陸しました。

上場する

の時価総額が注目されている。

創立のみ

のミニ、その逆の勢いの上昇は資本圏の盛事だけではなくて、全体の携帯電話です。

マーク的な事件は、国内のアパレル業界にも示唆を与えるだろう。

携帯電話業界であれ、アパレル業界であれ、革新力は中国企業のショートボードであり、国内ブランドは海外の同業者から問われることは避けられない。

しかし、ここ数年で、小米は市場に価値を証明し、新たなビジネスロジックと境界突破の代表となっています。

ミナミ社長の雷軍は、誕生の初日から、会社の血管の中に新しい血が流れていると述べました。

しかし、本当のイノベーションは決して軽いものではないです。

多大なイノベーションが必要ではないし、多くの挫折を経験しないイノベーションもないし、誤解や非難に耐えないイノベーションもない。

この話から見て、小米の目標はアップルのような革新を中心に競争力のある世界的な科学技術会社で、ハードウェア＋新小売＋インターネットの多元化したビジネスモデルを通じて、消費者の知恵を征服する高いコストパフォーマンスがあります。

その前に、伝統的なビジネスロジックは技術とブランドを通じてのみ殺すことができます。

中国のアパレルメーカーや小売業が台頭し、100億元を超えるアパレルグループが続々と出現しているが、現在の市場には国内のアパレル版の「粟」はまだ現れていない。

小米のビジネスロジックを分析してみると、国内のアパレル業界に対する啓発は主に三つの点があることが分かりました。ファン経済、高い商業効率と高い価格性能の製品を提供しています。アパレル業界ではより豊富なデザイン、より低価格、更新が速く、最大限に消費者のニーズを満足させます。

商業効率の低下は淘汰されます。

雷軍は中国の商業の核心の問題は効率が低いと指摘しました。

彼は中国人が職人精神に欠けていて、革新精神も欠けていないと思いません。

しかし、商业効率が低いときには、制品の価格を安くするためには必ずコストを切り、コストを底に切ってしまうとパクリになります。

彼は品質を改善できず、効率を改善できず、設計を改善できない会社は全部淘汰されると考えています。

サプライチェーンでは、粟さんはずっと「安くていいもの」という戦略を持っています。

アパレルと携帯電話の業界は異なっていますが、これはアパレル業界にも適用されます。

雷軍も男性のシャツを例に挙げています。一番高い生産コストは120元で、一番安いのは15元ですが、ブランドがデパートに入る時に売っているのは1500元からです。

ますます多くの消費者が彼らが購入したものは実はコストが非常に低いことを認識しています。これは皆様の幸福感に大きな影響を与えます。

残念なことに、誰もお金を稼がないようです。十円のものを消費者に売って、何百円、千円も買いません。

問題は各環節の効率が低下しています。十数倍の値段を加えたのを見ています。消費者は勘定しないで、デパートに入る人が少なくなりました。買うものが少なくなりました。

商業効率の低下はアパレル業界において高在庫として現れています。これは通常国内のアパレル企業が最も手を焼いている問題です。

在庫とサプライチェーンの管理において、小米はデルモードのサプライチェーンの管理を参考にして、在庫ゼロを実現するために、必要に応じてカスタマイズします。

メートルズ邦威、海澜の家、安踏などの国内アパレルブランドを代表として、中国の服装ブランドの出世モデルは「スター代弁者＋中央台広告＋代理店販売ルート」で、誰の声が大きいか、誰のルート能力が強いかを競い合っています。

2011年から2012年にかけて、高在庫、小売弱は中国アパレル産業を大きく作り、国内アパレル企業の業績はほとんど苦境に陥っています。

佐丹奴、バンニル、ブルゾンはかつてファッション服の三大巨人と呼ばれていました。多くの国際ブランドより早く中国大陸市場に進出しましたが、今はブランドが一つもない日が過ごしやすいです。

_はモデルチェンジのため、国内ブランドは続々とZaraのモデルを導入したと称しています。

ミットスウェーデンの創始者である周建は、早い年にサブブランドのMe&Cityを創立した時に、Zaraのサプライチェーンに倣って、その世代の工場に深く入り込んで調査をしましたが、このブランドはついに思い通りに大きくできませんでした。

この人気絶頂のアパレル企業は2014年に在庫の圧力で800近くの店舗を閉鎖させられました。

新しいブランドイメージと上半期の600%の純利益成長を発表しただけで2011年は、同じ四半期末の在庫が30億元を超え、2010年末より6億元増加した。

_サプライチェーンシステムはブランドの利益に決定的な役割を果たしています。

周建设はかつて米国と国外の速いファッションを持って比较しました。

注目すべきは、海澜之家が「快」の重要性を意識し、昨年8月、海澜之家が「中国Zara」と呼ばれる1億株を発表したことです。

他の国内の本土の婦人服ブランドとは違って、URの創始者である李明光は、自身が「Zaraの学生」であることを公言し、最初からURをZaraのモデルに従って運営してきた。

ユニクロやMUJIなどの標準化が高いファストファッションに比べ、急速なサプライチェーンを重視した旬のトレンドを融合させた。

私の核心競争力はブランドとブランド美学の構築能力にあります。これもURの核心競争力です。

李明光さんは前にメディアの取材を受けた時に強調しました。

現在は年間60～100店舗のペースで増加しており、2020年には国内外の店舗数は400店を超え、営業規模は100億円を超えると見込まれている。

しかし、この急速に成長しているアパレルブランドにとって、いかに「中国のZara」になるかという問題に直面する前に、もう一つの問題を解決しなければなりません。

流通モードは商業効率に重要な影響を与える要素である。

小米の販売方式も従来の携帯電話メーカーと違って、電気商取引のルートを中心としています。

小米は絶えずサプライチェーンの上質な単品を発掘しますが、一方ではちょっと改ぞうすれば、キャッシュフローの製品になり、毎年億元の販売量を生み出しています。

亜鉛財経以前の報道によると、小米は直接ユーザーとサプライヤーとドッキングし、ユーザーのフィードバックによって、直接に工場に要求を伝達し、代理店と中間流通環節を減少させた後、伝統モデルの「牛鞭効果」を効果的に避けた。

今では多すぎる実体店は伝統的な小売の負担になりました。Zara親会社Inditexグループは電子商取引市場を新たな転機と見なし始めました。

中国が絶えず躍進しているインターネット技術とエレクトビジネス市場は実は国内のアパレルブランドに新たなチャンスをもたらしています。

昨年9月、海澜之家はアリババと戦略提携契約を締結しました。双方の戦略協力は中国ひいては全世界の業務において最も重要で、持続可能な販売量と利益成長エンジンになります。

しかし、今年1月には海澜之家からの転投があり、25億元の投資を得ました。また、京東と唯品は引き続き投資すると噂されています。

前には米団の出前も海澜之家と提携し、米団の出前係が海澜之家線の下の店に荷物を取りに行き、一時間でユーザーに届けると発表しました。

注目すべきは、太平鳥も昨年9月にアリババとの新たな小売提携を発表し、目標の年間売上高は3年間で200億円を突破したことだ。

ある業界関係者によると、テンセントとアリババはそれぞれ二つの大手服飾大手を出資しており、双方にとって戦略面の意義は財務面よりも大きいという。

これは騰訊とアリババカード位戦が服飾分野に浸透することを意味するだけでなく、服飾ブランドにとっては小米モデルに倣って、インターネット資源を利用して成長の市場チャンスを加速させることができる。

上記の二大アパレルブランドは電気商取引プラットフォームを通じてチャネルの販売効率を高めるだけでなく、現在の中国市場においても大きなデータに依存して販売を予測する技術の影響が不足している。

国内の科学技術会社はもともとデータ追跡技術を持っていますが、ブランドはまだこの優勢をつかんでいません。Zaraとユニクロは新しい技術配置を創造して、より正確な小売予測を展開しています。

ファン経済

小米の前に、国内ではファンの経済を利用して大きな携帯ブランドを作っています。

ユーザーを熱狂的なお客様にターゲットを絞った後、小米は鉄棒ファンを育成し、これを中心にファン層を拡大し、雪だるまを大きくしました。

携帯電話の小売業者を除いて、小米も同様に自分のマーケティング会社になりました。

この過程で、雷軍本人はブランドと消費者の間にある意見のリーダー役を担当し、ブランドと消費者の距離を大きく縮めました。

現在、国内のアパレル企業はまだ雷軍のような「クリスマ」の影響力を持つリーダーが現れていないようですが、ファン経済の兆しが見えてきました。

小米式ブランドの信仰に最も近いのはファッション化に向かっている李寧かもしれません。前回のニューヨークファッションウィークに続いて、このブランドは先月末に2019年春夏パリメンズウィークに新商品を発表しました。引き続き「中国李寧」という核心テーマを強調しています。

現在の国産品の台頭と運動の風潮の2株の成り行きを助けて、および李寧の運動靴の潮牌の領域の熱い議論に助けを借りて、李寧は精確に中国の若い人の当面の消費心理を捉えます。

他のブランドと違って、本当にスポーツ精神と選手遺伝子を持っている李寧は市場で十分な差異性を持っています。

昨年の李寧集団の収入は10.7%から88.74億元まで伸び、全体の粗利益は12.7%から41.8億元まで増加した。粗利率は0.8%から47.1%まで上昇した。

同店の販売については、今年の第1四半期の李寧の販売は10%から20%まで伸びています。その中で小売と卸売りのルートはそれぞれ10%から20%と中単位の伸びを記録しています。

江南の布の服も忠実なファンに頼ってしっかりとした基礎を打ち立てました。

江南布衣集団CFO Frank Zhuはファッショントップネットのインタビューに対し、「忠実なファンはJNBIYの最大の無形資産です」と語った。

現在、江南布衣集団は中国のデザイナーブランドファッション業界で最大のシェアを占めており、そのファンの忠誠度も他の国内婦人服ブランドを上回っています。

昨年末までに、グループのオフライン会員数は240万人を超え、微信アカウントの購読者数は190万人を超え、微博ファン数は80万人を超え、天猫店のファン数は230万人を超えた。

最近1年間の活動会員口座（任意の180日間で2回以上の消費がある）の数は29万個を超え、消費総額は人民元5000元を超える会員口座の数は14万個を超え、その消費小売額は16.7億元に達した。

2018年度上半期、会員からの小売売上高は全体の67.4%を占め、ファン経済は江南の衣料品の業績増加の主な推進力となり続けた。

現在、江南の布衣はデザイナーブランドのファン層をしっかりとつかんでいます。また、マルチブランドの行列を通じてこのグループの規模を拡大しています。現在、グループには女装JNY、男装_CROQUIS速書、男装SAMO、ファッション環境保護ブランドREVERB、子供服jnby by JNBY、Pomme de terre_、ハイエンドJNBBなど8ブランドがあります。

コンサルティング会社のCICによると、中国の主要デザイナーブランドは約300個で、上位5位は30%の市場シェアを占めています。

江南の布の服の順位の第1、総量の9.6%を占めます。

グループの創始者、取締役会長及びCEOの呉健氏は以前、グループは開店によって成長を促進するのではなく、デザイナーブランドによって推進されると述べた。

生活の味を追求する消費者の急速な成長に伴い、個性化とファッション商品に対する需要が高まりつつあり、デザイナーブランドの細分化市場の潜在力は巨大である。

デザイナーブランドはアパレル市場の主流ではないですが、この細分品類を把握している忠実なファン層はブランドに持続的に安定した成長をもたらすことができます。

国内の最新の若い服のブランドもこの市場の動向を嗅ぎました。

MO&Co.親会社EPOグループ傘下のCommon Genderなど最新ブランドは、社団文化の構築をブランドの初期計画に書き込む。

同時にスター、ファッションブロガーなどの意見指導者（KOL）も中国服飾市場の重要な媒介者となり、現在はますます多くの国内ブランドがKOLを宣伝と製品露出に招待し始めているが、KOLファン層をブランド自体のファン層に転化率はまだ観察されていない。

きわめてコストパフォーマンスの高い製品

ファンの経済と新小売は小米に重要な役割を果たしましたが、当時の中国最大の垂直電気商凡人の減少は、製品が依然としてアパレルブランドの重囲を突破する鍵であることを証明しました。

2007年の創業から2009年までの3年間の平均成長率は29576%と、米のビジネスモデルに似ているようです。

数十元のTシャツと靴は同じ価格性能比です。

また、一般のお客さんも有名人の影響を受けて、李宇春、韓寒などの有名人を招待して本の裏書を作ってくれました。

創始者の陳年は、2011年に一般人は1億枚の服を売りますと言いました。

最終的には、過剰な自信の拡張と高在庫は、前述のビジネス効率の重要性を証明しています。

最も根本的なのは、やはり凡人がビジネスモデルに対する重視が製品そのものを上回っています。

今の消費者は粟を思い付きました。第一反応は価格性能比の高い製品です。

2011年、価格は1999元のM 1携帯だけを発売しました。価格は安いですが、デザインはとても明るいです。

米は「他種の極致の価格性能比で急速に市場を開く」という分析の始まりをつかんだ。

ブランドコンサルティング会社Sleuth創業者兼CEOのShreen Jiwan氏は、過去10年間で消費者の爆発的な成長と長期衝動的な買い物によって消費者の購買意欲は飽和状態に近くなり、通貨インフレと住宅価格の高騰に対して、ミレニアム世代がより希求しているのは、価格性能の高い商品であると考えている。

このような位置づけはアパレル業界の中のファストファッションと同じである。

ファン経済と商業効率はもちろん重要ですが、製品は消費者に対する最後の一環として、消費者が最終的に購買を決定するかどうかの鍵です。

これはまさに現在の海澜の家、URなどが意図的に中国版Zaraのブランドの弱点になります。

特に、以前は「郷土Zara」と呼ばれていた海澜の家は、その「軽資産モデル」によって、製品をショートボードに設計しました。

財報によると、グループの研究開発投資総額は売上高に占める割合は約0.16%にすぎない。

実は、国内のアパレルブランドとZaraの差はサプライチェーンだけでなく、製品そのものにあります。

Zaraは盗作などの早いファッションで知られていますが、ファッション度はとても速いです。

業界では超えられないコア競争力。

同様に、T台のトレンドの急速な複製であり、Zaraはより多くの流行に敏感な消費者を引き付けることができ、背後にはデータ予測応用の功労がある。

市場が提供する製品の豊富さが高すぎる時、消費者はある標準の下の頭のブランドだけを選ぶことができます。

例えば、予算が限られている前提で、消費者がファッション度の高いブランドを買いたい時、彼らはZaraを選びます。

したがって、国内の衣料品の主力ブランドにとって、彼らの機会は価格性能比を極め、消費者のライフスタイルとなるしかない。

ユニクロのモデルは比較的参考性があります。

ファッション度はZaraやH&Mには及ばないが、品質やコストパフォーマンスに対する重視はすでに差別的な優勢に突起させられている。

中端市場の混雑を察知した後、他の国内アパレルグループは太平鳥、EPOグループのようにすでに中高級にシフトしています。

しかし、小米は消費者の生活様式製品の全体配置に対して依然として启発的な役割を持っています。現在、一部のアパレルグループはすでに生活様式の種類を配置し始めました。

雷軍は言った："もし100年後に人々が小米を評価したら、彼らが小米の最大の価値をどれだけの設備を売ったかではなく、どれだけの利益を得たかを考えてほしいです。

私たちは人々の生活を変えて、ビジネスの終わりの形を模索しました。ユーザーと友達になり、商業価値とユーザー価値の最大の統一を実現しました。

国内

まだ「粟ちゃん」が現れていないのは、「商業の終焉形を実現する」という野望がないからかもしれません。

Zaraの思考の定着に従い、新たなビジネスロジックを打ち立てることが、新たな道である。