왜 효과적으로 부하를 배양하는 방식입니까?

‘p ’은 한동안 직장을 그만두게 될 수 있는데, 관리자로서 한 사람을 해치는 것이 아닐까 경계할 만하다.

바로 < p >

'strong'의 첫째 원칙: 이른바 배양은 바로 그 을 < < < 의 >

이란 이른바 인재를 키우는 것은 상대방을 바꾸게 하는 것이다.

비즈니스의 시점에서 보면 직원들이 기업인이나 사회인으로서의 완성도를 높이는 목적이 있다.

그러나 상사가 어떻게 완성도를 높이고 싶든 상대가 바뀌지 않으면 의미가 없다.

그렇다면 결과적으로 고려해 보면 ‘배양 ’을 조직 일원과 사회 일원이 좋은 방향으로 바꾸고 싶다.

상대방을 전환시키는 요점은 다음과 같다.

바로 < p >

사전의 `① 불량 습성 개정 `

‘p ’은 부하나 후배의 나쁜 버릇과 행위 습관을 바로잡는다.

적어도 그들로 하여금 타당하지 않게 할 정도로 고쳐준다.

연락이 늦어지고 제때에 보고하지 않고 팀워크를 갖추지 않는 등 고쳐야 하는 습성이 많기 때문에 일을 무시하고 업무의 효율과 회사의 신용에 영향을 끼칠 뿐만 아니라 직원들 본인이 주변 사람들에게 신뢰를 받지 않게 할 수도 있다.

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'p '② 신력 배양'

‘p ’이 이전에 완성되지 못했던 일을 올해는 완성할 수 있게 되었다.

이처럼 매년 새로운 능력을 늘리는 것은 중요하다.

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은 모든 직원들이 임금을 올리기를 희망하며 모든 직원들이 진취심을 가지고 있다.

이런 소망과 결의를 보답하기 위해서는 매년 새로운 이들이 감당할 수 있는 일을 늘려야 한다.

새로운 능력을 파악해 직원들도 자신만만하다.

새로운 능력의 기준인지 판단은 우리가 보기에 이렇게 말할 수 있을지 여부다.

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③ 변경 *** 도 < < >

은 직원들의 사물에 대한 생각과 태도를 바꾸었다.

예컨대 어떤 직원들은 계획없이 제멋대로 행동했지만, 요즘은 단계부터 열심히 준비하고 있다.

어떤 직원들은 예전에 경험이 없었던 일에 대해 바로 ‘나는 못하겠다 ’고 말하며 요즘도 적극적으로 도전할 수 있었다.

이런 변화가 생기면 본인의 능력과 업무의 효과를 높일 수 있다.

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'strong ''의 두 번째 원칙'을 위해서'자기를 위해 인재 배양하지 마세요.'

‘p ’은 부하가 스스로 일을 완성하는 수단이라고 생각하는 사람이 있다.

부하가 자신의 지시를 지키지 못하면 “내가 말한 대로 할 수 없는 사람은 일을 방해할 뿐 이런 사람이 필요 없다 ”고 판단하기 쉽다.

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은 하지만 인재를 양성하는 것은 감당할 수 없는 업무를 바꿀 수 있다.

또 일을 잘 추진하기 위해 인간성을 희생할 수 있는 것이 아니다.

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의 부하는 업무의 수단이 아니다.

사람이 있기 때문에 회사가 설립되고, 사람을 위해 회사가 존재한다.

이 비즈니스의 기본 원칙을 잊으면 절대 인재를 양성하는 목표를 실현할 수 없다.

부하와 후배를 지도하는 사람은 반드시 동시에 달성해야 할 두 가지 사항을 명심해야 한다.

일처리는 실수로 업무를 원만하게 관리하고 실적을 높이는 것이다.

또 다른 하나는 ‘ 인간적 ’ 이다. 즉 부하와 신뢰와 신뢰 받는 관계를 형성하고 부하의 열의를 불러일으켜 그들을 양성하는 것이다.

이 두 쪽만이 회사를 동시에 돌볼 수 있다.

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도 마찬가지로 무엇을 위해 인재를 키우는 것을 잊을 수 없다.

인재를 양성하는 것은 결국 부하의 능력을 향상시키는 것이다.

미래에 유능한 사람이 되기 위한 행동은 인재 양성이다.

그러나 그중에서도'자신을 위해 인재를 키우는 것으로 보는 사람도 있다.

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은 예를 들면 자신이 권력을 쥐고 인재를 확장하기 위해 인재를 키우는 것은 매우 황당한 잘못이다.

어떤 상사는 자신의 사람을 따르는 사람에 대한 열정을 소원하게 하고 자신만을 따르는 사람에 대해서도, 이런 상사가 키우는 부하도 불행하고 약속하는 것이다.

이러 한 방법 은 {page break} 을 형성할 수 있다

의 회사 내의 파벌 싸움은 사람들의 화합에 영향을 준다.

회사 안에서 누구를 따라야 할지 더 관심을 가졌을 때 어떻게 더 잘 해야 할지, 그 회사는 이미 위험한 상태에 처해 있다고 할 수 있다.

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의 인재 양성은 무상행위이다.

부하에 대해 “ 내가 너를 키워서 내 말을 들어야 해 ” 라는 생각이 드는 상사는 지겹다.

또 어떤 상사는 “ 내가 그렇게 진지하게 가르쳐 주지만, 너는 전혀 변함이 없다니, 정말 그럴 리가 없다 ” 고 생각하며 이런 생각도 터무니없다.

결과는 상대방의 문제지, 양성자, 지도자 자신만의 문제가 아니다.

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은 어떠한 보수와 보답도 원하지 않고 부하나 후배들에게만 조금의 진보가 있기를 바란다.

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'p `strong `의 3대 원칙 `사람이 스스로 성장할 수 있으니, 확신할 가능성을 믿어야 한다 ` `strong `

은 인재를 키우려고 애초에 그가 안 된다고 단정하지 말고 유색안경으로 사람을 보러 가지 마라.

부하가 어떤 사람이라고 해도 엄청난 잠재력을 가지고 있다. 이제는'이 사람이 어떻게 된 거야'라는 생각을 하고 미래를 숨길 가능성도 숨겨두고 있다.

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이 만약 누군가가 변할 수 있기를 희망한다면 먼저 상대방을 믿어야 하는 것이 중요하다.

만약 마음속으로 상대방이 안 된다고 생각하면 바로 그 생각을 상대방에게 알려 준다.

암암리에 나쁜 말을 하면 이런 소문을 퍼뜨리고 어느덧 빈틈이 생기게 되고 상대방도 자신을 폐쇄할 수 있다.

그래서 많은 사람들이 자신이 안 된다고 생각하는데, 우리도 그렇게 생각하면 더 무난해지는 것 같다는 얘기다.

상대방은 모든 변화의 전제 조건이라고 믿는다.

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‘p ’은 이 의미에서 인재를 양성하는 사상이 농경사상에 가까워지고 있다.

농업은 성장 잠재력이 있는 ***을 파종하면 물을 뿌리고 관개하여 성장을 돕고, 모종 이 약소할 때 바람과 요절로 바람막이를 막기 위해 바람막이를 막기 위해, 부정한 방향으로 자라는 것을 방지하기 위해 나뭇잎을 깎는다.

인재를 키우는 중점은 이 사람이 가진 성장 잠재력에 놓여 그의 방식으로 성장하는 것을 돕는 것이다.

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‘p ’은 자기의 충성과 소원을 끊임없이 갖추고 있다.

이 점을 명심하면서 신입 사원이 자신의 방식으로 성장하는 것을 돕는 것은 매우 중요하다.

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'strong ''의 4대 원칙'부터'시범부터' -'strong'을'대표님'이 ''을 아세요?'

‘p ’이 그들에게 보여 주며 그들에게 해 보라고 하고 칭찬하지 않으면 사람을 격려할 수 없다.

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‘p ’은 태평양 전쟁 시기 일본 연합함대 사령관의 산본506의 명언이다.

이 말은 인재가 키우는 정수를 나타냈다.

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의 어떤 사람은 부하에게 아무것도 가르치지 않고 주관적으로 상대방이 할 수 있다고 판단하면 상대방을 상대에게 할 수 있다고 판단한다면 상대방이 잘 처리하지 못하면 화를 내며 이런 방법은 이상하다.

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'p'은 신입사원을 키우려면 먼저 신입사원 앞에서 모범을 보여야 한다.

그리고 진지하게 가르치고, 이 기초에 의문을 풀고 직원들 본인이 해보도록 했다.

좋은 표현이 있다면 칭찬을 하고 고쳐야 할 곳이 있으면 일깨워준다.

그가 감당하기 전에 이렇게 반복해야 한다. 그렇지 않으면 그는 영원히 감당할 수 없을 것이다.

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‘p ’의 시범식 육성법이 중요한 것은 신입 사원들이 가능한 한 빨리 일을 깨닫게 하기 때문이다.

신입 사원이 자신의 방식대로 하면, 그들은 일을 잘 모르기 때문에 재미가 없다.

일의 첫걸음이 중요하다.

과거의 경험을 이용하여 단계부터 교수의 가장 좋은 일을 가르치는 방법을 이용하여 그들에게 성공을 느끼게 하고 자신에게 자신감을 가져다 주는 인재가 한 발자국 한 발자국씩 성장할 것이다.

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'p `strong `의 5대 원칙 `인재를 배양하는 정확한 절차와 방법 ` ` ` ` `strong `가 `

은 신입사원 지도업무의 첫걸음은 그에게 시범을 보여 준 후에 그를 시험해 보라고 표창했다.

그리고 입문단계가 끝난 뒤 구체적인 업무를 한 발씩 배치해 배양할 때 직장에서 신입사원이 키우는 절차를 명확하게 규정하면 더욱 안심이 된다.

최악의 방법은 이런 절차를 확정하지 않았지만, 항상 신입사원을 특별히 바쁜 부서로 배치해 마음대로 사용하는 것이다.

일손이 부족하기 때문에 미봉꾼이 신입사원을 사용한다는 생각에 새 직원이 성장하는 데 문제가 있다.

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‘p ’은 먼저 전국의 일자리를 파악할 수 있는 것부터 선출할 수 있도록 하기 때문에 처음부터 신입 직원을 국지적인 업무를 피할 수밖에 없다.

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의 다른 방면에서 업무난이도는 비교적 쉬운 업무에서 점차 어려운 과도를 향하여 방법으로 고정된 정형적인 업무를 활성화하는 응용 업무로 옮기는 것이 가장 좋다.

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은 마찬가지로 책임자를 명확하게 지도하는 것도 신입사원을 배양할 때의 기본 원칙이다.

책임자의 업무 이하 3방면:

바로 ① 신입 직원에게 시범을 보여 그에게 비판을 해 주고, 이렇게 반복한다.

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'② 신입사원의 행위를 철저히 가르쳐 주고 이러한 행위를 뿌리 내리게 했다.

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'③ 신입사원의 마음을 열어 그를 걱정하며 정확한 생활태도와 방법을 가르치다.

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사전의 strong `의 6대 원칙 `믿고 배양할 수 없음 ` `strong `

은 부하가 상급자를 신임할 때만 자신의 열의를 불러일으킨다.

부하의 공적을 모두 자기 자신으로 삼고, 이런 상급자는 어떻게 부하를 격려하든 부하를 힘쓰기 어렵다.

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인재를 양성하려면 선결조건이 먼저 신뢰를 받는 관계를 구축하는 것이다.

부하의 난처한 점을 전혀 모르고, 그저 남의 상급자에게 강요하는 인재를 길러낼 수 없다.

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그러나 진정한 배양이란 직장에서 사람을 키우고, 일에 상대의 능력과 업무 태도를 높이는 것이다.

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